GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

2.1 Definição de Qualidade

"Um produto não precisa necessariamente ter a melhor qualidade possível: o único requisito é que o produto satisfaça as exigências do cliente para o seu uso." (Shigeru Mizuno)

Qualidade não é luxo, excelência, nem perfeição. É a capacidade de o serviço cumprir uma missão.

"Qualidade é adequação ao uso." (Juran)

Segundo Juran, essa adequação bifurca-se em duas diferentes direções:

• Características que satisfazem as necessidades do cliente;
• Ausência de falhas.

No caso da Agricultura, pode-se analisar esta bifurcação sob os seguintes aspectos:

1. Características que satisfazem as necessidades do cliente

Melhor qualidade significa, entre outras, tornar a cooperativa apta a:

• aumentar a satisfação dos clientes internos;
• captar um maior número de cooperados;
• fixar preços diferenciados do mercado.

2. Ausência de falhas

Melhor qualidade significa, entre outras, tornar a cooperativa apta a:

• reduzir a insatisfação dos cooperados;
• reduzir desperdícios, retrabalhos, erros;
• aumentar a lucratividade.

2.2 Características de Qualidade do Produto

"A qualidade de um produto compreende todas as suas características, não apenas suas qualidades técnicas". (Shigeru Mizuno)

Os produtos possuem "características de qualidade" que satisfazem ou não às necessidades do cliente (cooperado). A preferência do cliente pelos serviços de uma determinada cooperativa prende-se a um conjunto de características de qualidade que agregam valor ao serviço prestado e que ultrapassam a simples ausência de falhas.

Hoje em dia, cada vez mais é o cliente quem determina o valor do produto ou serviço e o produtor precisa se adaptar a estas mudanças. Ou seja, toda empresa, direta ou indiretamente, visa satisfazer clientes, empregados, acionistas e vizinhos (sociedade).

Esta satisfação é traduzida em termos de qualidade em:

• Qualidade intrínseca
• Custo
• Entrega/Atendimento
• Moral
• Segurança

As características da qualidade desejáveis em uma cooperativa são mostradas através da Figura 2:

FIGURA 2: Satisfação em termos de qualidade

Fonte: Própria

2.2.1 Qualidade intrínseca

A qualidade intrínseca refere-se especificamente às características do produto ou serviço, capazes de dar satisfação ao consumidor, ou seja, é a propriedade que o serviço da cooperativa, em si mesmo, tem de satisfazer seus clientes internos.

Isto implica num conjunto de elementos, tais como ausência de defeitos, perdas, adequação ao uso, erros ou falhas, presença de características que interessam o cliente, entre elas confiabilidade, previsibilidade, etc. No caso de produtos agrícolas, esta dimensão de qualidade pode ser refletida através do conteúdo protéico, condições de transporte e armazenamento dos produtos, sementes de boa qualidade, solo adequado, orientação e treinamentos corretos, entre outros.

2.2.2 Custo

"Pensar que custo é custo e qualidade é qualidade já não é o bastante; esses conceitos não são excludentes". (S. Mizuno)

Mesmo um produto de alta qualidade pode gerar insatisfação do cliente, se o seu preço for inacessível.

É evidente que, quanto menor é o preço do produto, mantendo-se a qualidade, maior é a satisfação do consumidor. Mas isto não implica uma relação linear perfeita. Há uma forte influência do conceito de valor imposto pelo consumidor e que determina o quanto ele estaria disposto a pagar pelo produto ou serviço. Portanto, o seu preço deverá estar adequado ao valor que este bem ou serviço tem para o usuário.

Quanto ao custo, pode-se dizer que o cooperado analisa o preço que a cooperativa cobra pelos seus insumos, o preço que a cooperativa compra os produtos dos cooperados, custos adicionais, entre outros.

2.2.3 Entrega/Atendimento

O melhor atendimento é aquele que supera as expectativas do cliente e satisfaz suas necessidades que vão além daquelas supridas pelo produto em si, gerando contentamento, confiança e credibilidade.

O cliente deve ser atendido com boa vontade, cortesia e amabilidade, lembrando que ele espera receber o produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

No tocante às máquinas agrícolas, por exemplo, o atendimento pode se estender à existência de uma boa organização de assistência técnica.

Quanto ao prazo de entrega, alguns casos necessitam de atenção especial, como é o de produtos "in natura", sobretudo os perecíveis.

O atendimento do engenheiro agrônomo e/ou veterinário pode ser visto como prioritário pelo cooperado. Existe atendimento por telefone? A linguagem utilizada pelos técnicos das cooperativas é entendida pelo cooperado? Existe um compromisso real da cooperativa para a melhoria das condições de vida do cooperado?

O cooperado conhece todos os serviços que a cooperativa oferece?

Quais são os serviços que o cooperado precisa e que poderiam ser oferecidos pela cooperativa?

Quais são os serviços que o cooperado "espera" da cooperativa?

As cooperativas prestam assistência técnica periódica?

Qual o número de engenheiros agrônomos ou veterinários disponíveis em relação ao total de cooperados da cooperativa?

A cooperativa interfere nos processos de compra ou aquisição de equipamentos? Existe ajuda pessoal, financeira e jurídica?.

A cooperativa fornece ou consegue os equipamentos necessários ao agricultor?

Distribui ou edita algum tipo de "boletim ou jornal" do cooperado?

A cooperativa possui revenda de produtos veterinários e agrícolas?

2.2.4 Moral

Esta dimensão da Qualidade Total refere-se especificamente aos empregados. Sem motivação não será possível uma implantação adequada desta metodologia. Um sintoma de moral baixo é o absenteísmo.

O TQC implica em explorar as profundezas, as bases e as raízes onde a qualidade é elaborada. O problema da qualidade, não está localizado apenas na área da produção, como muitos imaginam. Ele abrange a globalidade da empresa, porque qualidade é um processo circular e, portanto, sem começo e sem fim. Se bem que no setor produtivo, as falhas e defeitos costumam aparecer visivelmente, há nele um fenômeno cumulativo: insumos defeituosos, mão-de-obra não treinada, equipamentos obsoletos, projetos incompletos ou imperfeitos, falta de comunicação com os consumidores, etc.

Nesta situação um novo conceito que aparece como particularmente importante é o do cliente interno, isto é, cada empregado é cliente do processo anterior. É fundamental aqui preparar o consumidor (interno) para que seja exigente no tocante ao como ele recebe o processo - qualquer que ele seja - do empregado anterior. Desta forma os problemas, que por ventura existirem, serão detectados no início da cadeia produtiva, com os grandes benefícios que isso acarreta. Naturalmente que um tratamento equivalente deve ser assegurado ao cliente externo, estimulando suas reclamações, que é a forma mais prática de detectar os problemas que escaparam do controle da empresa. Desta forma, o cliente externo é um consumidor de produtos ou serviços e o cliente interno é um consumidor de processos.

A moral, para os cooperados pode ser relacionada como a tradição e idoneidade da cooperativa, cumprimento de prazos e preços fixados, orientação segura sem enganar o cooperado, entre outros.

2.2.5 Segurança

"Mostre-me um gerente que administre bem a segurança e eu mostrarei a você um gerente que administra bem a qualidade, produção e também os custos" (Harmon & Jacobs)

É fundamental que o produto ou serviço não ofereça riscos para a saúde física ou psíquica do consumidor seja através de sua ingestão, ou através de tratamentos feitos durante a plantação. Por exemplo, na agricultura, que se diminua o nível de resíduos tóxicos contidos nos alimentos produzidos; assim como a poluição de solos e águas, se se quiser falar de segurança e qualidade. A agricultura praticada hoje deve preservar o meio-ambiente. Para isso, já existem campanhas veiculadas em rádio, TV e jornal direcionadas aos agricultores, orientando-os sobre o que fazer com os recipientes de agrotóxicos utilizados, bem como para a preservação de sua saúde e de sua qualidade de vida, passando pelos preceitos de ecologia. A segurança também está associada ao uso de equipamentos de proteção, cujo objetivo é o de preservar a saúde e a integridade física dos agricultores e de suas famílias.

2.3 Conceito de Qualidade Total

Gestão da Qualidade Total (GQT) ou "Total Quality Control" (TQC) compreende um modelo gerencial aperfeiçoado no Japão que inclui toda a organização - desde a mais baixa até a mais alta administração - para manter sob controle e melhorar continuamente o desempenho dos processos de trabalho, a fim de satisfazer e exceder as necessidades e expectativas dos clientes internos e externos.

Um aspecto fundamental da GQT é o conceito de rompimento, que implica em mudança da forma de pensar, de estilo e de postura, envolvendo todos os integrantes da empresa, havendo um comprometimento pessoal de cada um com a implantação do programa.

A GQT orienta-se para a qualidade e para o cliente interno e externo, promove o crescimento do ser humano e oferece métodos e ferramentas gerenciais específicos.

Prova disto é que a GQT prega:

• a qualidade é a base da produtividade e da sobrevivência da organização;
• a qualidade do serviço tem prevalência sobre os lucros de curto prazo;
• o cliente é a pessoa mais importante;
• os empregados assumem propriedades de seus processos, participam do planejamento do trabalho e envolvem-se na solução de problemas;
• a padronização e o gerenciamento das atividades do trabalho diário; e
• o planejamento dos processos.

2.3.1 Evolução da gestão da qualidade total

A origem da GQT data de meados dos anos trinta. É possível recuar mais ainda no tempo e situar seu início no começo do século, com alguns dos pressupostos teóricos do Taylorismo (Frederick Taylor, autor de Princípios de Administração Científica, 1911).

Sob a orientação de consultores americanos, a GQT foi desenvolvida no Japão, a partir dos anos 50, e vem sendo implantada no Brasil desde meados dos anos 80, impulsionada pelo trabalho da Fundação Christiano Ottoni (FCO) da Universidade Federal de Minas Gerais, e de diversas outras instituições e consultores independentes.

A qualidade total ao longo da história mostrou ser altamente eficaz, e isso se tornou possível ao se juntar as experiências de diversos gurus da qualidade, cujas abordagens serão apresentadas a seguir. Este trabalho não tem o objetivo de analisar e comparar as abordagens, e sim de apresentar as linhas de atuação de cada um dos gurus da qualidade, de forma resumida.

2.3.1.1 Walter Shewhart

"O controle da qualidade moderno, ou controle estatístico da qualidade, como o conhecemos hoje, começou nos anos trinta com a aplicação industrial da carta de controle criada pelo Dr. Shewhart, dos Laboratórios Bell" (Ishikawa).

Físico de formação, Shewhart é autor de"Economic Control of Quality of Manufactured Product" (1931). A tese principal de Shewhart é a de que a produtividade aumenta com a redução da variação dos processos. Para identificar pontos de variação fora de controle, Shewhart desenvolveu o gráfico de Shewhart. A carta de controle, ou gráfico de controle, como também é chamada até hoje, baseia-se na lei das probabilidades e nos conceitos estatísticos de amplitude, média aritmética e desvio-padrão.

2.3.1.2 Abraham Maslow

Maslow foi escolhido pela revista Esquire, na década de 50, como o psicólogo mais influente da primeira metade do século, e como uma das pessoas que mais contribuíram para a visão moderna da natureza humana. Morreu em 1970, aos 62 anos. Sua produção intelectual foi impressionante: 140 artigos em revistas especializadas e 6 livros. Desses, os mais marcantes são "The Farther Reachesof Human Nature" (1971, publicado post mortem) e, principalmente, "Motivation and Personality" (1954).

Motivation and Personality consolida as principais teses de Maslow. É um livro instigante, citado 791 vezes como referência em apenas quatro anos (1976 a 1980), ou seja, uma média de quase 200 citações por ano, e isso mais de vinte anos após o lançamento. É no capítulo 2 desse livro, intitulado "Uma teoria da motivação humana", que ele desenvolve o conceito de hierarquia das necessidades básicas do ser humano (Figura 3). Essa hierarquia, popularmente disposta na forma de uma pirâmide (que Maslow não utiliza no seu texto), vem sendo extensivamente usada como um paradigma comportamental na área gerencial.

FIGURA 3 - Hierarquia das necessidades básicas do ser humano

Fonte: Hersey & Blanchard, 1977

A teoria de Maslow sobre a motivação humana enfatiza uma visão holística do indivíduo e uma percepção essencialmente positiva do ser humano. Os principais pontos dessa teoria são:

• Reconhecimento de que o indivíduo tem um enorme potencial e uma tendência inata para crescer, auto orientar-se, fazer escolhas próprias, assumir responsabilidades, etc.
• Crença de que as pessoas se motivam tanto pelas necessidades mais primárias, fisiológicas, como por outras, de nível mais elevado, capazes de conduzi-las à auto-realização, como trabalho criativo, solução de problemas, auto-estima, sentimento de aceitação, amor, aprendizagem, reconhecimento, etc.
• Constatação de que o crescimento pessoal não conflita com a eficiência funcional no trabalho. A compatibilidade é que é a regra - quanto mais a pessoa avança no seu processo de auto-realização mais alto é seu nível de eficiência.

As organizações que adotam a teoria da motivação de Maslow tipicamente se preocupam com a educação continuada dos empregados e acreditam que o ambiente de trabalho reúne todas as condições para impulsioná-los à auto-realização. Vêem na solução de problemas com envolvimento de todos, na ênfase no trabalho cooperativo, no respeito à auto-inspeção e autocontrole realizados pelo próprio empregado, na sua valorização (ao incluí-lo no planejamento de suas tarefas) um conjunto de elementos vitais para o crescimento organizacional e individual.

Além de psicólogo extremamente criativo, Maslow inovou ainda na própria linguagem da psicologia. São suas as expressões "auto-realização", "experiência de pico" e "hierarquia de necessidades". Sua expressão "Teoria Z", que engloba os princípios descritos, no entanto, não "pegou" na época (1961). Vinte anos mais tarde, porém, Ouchi lança o livro Teoria Z, sobre práticas gerenciais japonesas, sem qualquer menção a Maslow.

2.3.1.3 William Edwards Deming

Tendo trabalhado com Shewhart na Bell, Deming foi o grande continuador de suas teorias. Aprendeu a avaliar o impacto que a carta de controle poderia ter nos processos industriais.

Em 1950, Deming foi ao Japão a convite da JUSE - Japanese Union of Scientists and Engineers - para uma série de seminários. O roteiro básico desses seminários constava de três pontos:

• importância da variação dos processos;
• controle do processo através do uso da carta de controle;
• uso do ciclo PDCA de controle.

Deming também apresentou aos japoneses o "Statistical Process Control" (SPC) ou Controle Estatístico de Processo (CEP), como é conhecido no Brasil - um método estatístico para análise de processos de trabalho, bem como os 14 princípios para gerenciar a produtividade e a qualidade. Os japoneses acataram os ensinamentos de Deming e, com isso, conseguiram importantes avanços tecnológicos, tornando o Japão um dos países mais competitivos do mundo.

O método utilizado por Deming é filosoficamente humanístico. Tem os trabalhadores como seres humanos e não como máquinas. Sua mensagem aos altos dirigentes é: "se sua companhia faz produtos ruins, a culpa é da alta administração e de mais ninguém".

Em reconhecimento aos trabalhos de Deming, o Japão instituiu o "Prêmio Deming de Qualidade", talvez a maior condecoração da qualidade que uma empresa pode receber.

Os 14 princípios gerenciais de Deming são detalhados a seguir:

1. Estabeleça a constância de propósito na melhoria contínua de produtos e serviços. Defina um plano para a empresa se tornar competitiva e permanecer no negócio.
2. Adote a nova filosofia: está-se em uma nova era econômica. Não se pode mais conviver com atrasos, erros, materiais defeituosos e mão de obra inadequada, como se isso fosse inevitável.
3. Termine com a dependência da inspeção em massa. Use evidências estatísticas de que a qualidade é uma decorrência natural do processo de produção (qualidade se faz na produção).
4. Cesse a prática de selecionar fornecedores apenas pelo menor preço. Use as evidências significativas de qualidade ao lado do preço. Elimine os fornecedores que não apresentam estatística de qualidade.
5. Encontre os problemas. Descubra suas causas. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço, identifique quais falhas podem ser corrigidas no local de trabalho e quais as que são próprias do sistema produtivo, exigindo a atenção da administração.
6. Introduza métodos modernos de treinamento no trabalho. Muitos treinamentos são possíveis dentro do próprio local de trabalho.
7. Introduza métodos modernos de supervisão. Treinamento e supervisão são parte do sistema produtivo e de responsabilidade da administração. A responsabilidade dos supervisores deve ser alterada para se produzir qualidade e não quantidade. Com isso, a melhoria do produto ocorrerá automaticamente, e a produtividade virá de forma compensadora. Institua liderança.
8. Afaste o medo para que todos possam trabalhar eficientemente pela empresa.
9. Elimine as barreiras entre os departamentos. O pessoal dos departamentos de Pesquisa, Projeto, Vendas e Produção deve trabalhar como uma única equipe para prevenir os problemas de produção.
10. Elimine cartazes e rótulos que apenas exigem maiores níveis de produtividade para os trabalhadores.
11. Elimine padrões de trabalho que prescrevam cotas numéricas. Crie padrões que promovam a qualidade.
12. Remova as barreiras que não permitem ao empregado o direito de ter orgulho do seu trabalho. Institua um amplo programa de educação e treinamento para todos os empregados, incluindo a administração.
13. Introduza um amplo programa para reciclar a todos em novos conhecimentos e novas técnicas. Os empregados devem ter reciclagens para que se atualizem com mudanças, estilo, materiais, métodos e novas máquinas.
14. Crie uma estrutura na alta administração, para garantir num esforço cotidiano, a aplicação dos treze pontos anteriores. A transformação é tarefa de todos.

O enfoque de Deming está no controle e melhoria dos processos. Não é apresentada uma metodologia para a implementação da qualidade nas empresas.

2.3.1.4 Joseph M. Juran

Em 1951, Juran publicou o "Quality Control Handbook", que se tornou a bíblia do movimento de aperfeiçoamento da qualidade, tanto no Japão como nos Estados Unidos. Sua visita ao Japão em 1954 (poucos anos depois de Deming), marcou a transição nas atividades do controle da qualidade daquele país, partindo da aplicação primordial em processos industriais para uma abrangência maior, englobando a gerência como um todo.

Juran pode ser considerado o precursor da Gestão da Qualidade Total, como é conhecida hoje, que retrata não apenas o controle estatístico realizado nas fábricas, mas um verdadeiro e abrangente processo gerencial, utilizado por empresas de qualquer natureza, independentemente de sua atividade econômica, de níveis funcionais e de setores de trabalho envolvidos.

Segundo Juran, a melhoria da qualidade deve ser analisada passo-a-passo, pois cada etapa do processo afeta a próxima etapa e assim por diante. Quando um produto ou serviço passa de um empregado para outro, o receptor do serviço é um cliente neste relacionamento, e o processo torna-se um encontro de necessidades.

O primeiro item para a melhoria da qualidade de Juran é o controle de custos, concentrando esforços na prevenção de erros e de produtos defeituosos, examinando todo o processo produtivo (do fornecedor de matéria-prima ao usuário final). Para isso, Juran recomenda que as empresas, se necessário, formem pequenos grupos, chamados equipes de círculos de qualidade, ensinando os empregados a trabalharem em grupos, mediante identificação dos relacionamentos de causa-e-efeito dos problemas.

Para que a qualidade seja executada de modo a atingir os resultados desejados, Juran definiu como processos gerenciais:

• Planejamento da qualidade,
• Controle da qualidade, e
• Melhoria da qualidade.

Os processos gerenciais básicos, que formam a trilogia de Juran, podem ser melhor entendidos através do Quadro 1:

QUADRO 1 - A Trilogia de Juran

Processos Gerenciais Básicos		Propósito	Etapas
	Planejamento da Qualidade	Fornecer aos meios operacionais a capacidade técnica e econômica de fazer produtos/serviços que atendam às necessidades dos clientes internos e externos.	a) identificação dos clientes e de suas necessidades; b) desenvolvimento de produto que atenda a estas necessidades c) desenvolvimento de processo capaz de gerar tal produto.
	Controle da Qualidade	Conduzir a operação de acordo com o planejamento da qualidade, permitindo a obtenção de resultados previsíveis.	a) estabelecimento do que medir e como medir; b) estabelecimento de padrões de desempenho; c) comparação entre real e padrão; d) ação sobre as diferenças.
	Melhoria da Qualidade	Conduzir a operação a um nível de desempenho sempre superior ao verificado no passado.	a) prova da necessidade demelhoria; b) desenvolvimento da infra-estrutura de apoio; c) descoberta das causas dos problemas, do ataque a eles e manutenção das melhorias obtidas (padronização).

Fonte: Kienitz, Hans, 1995

As 10 regras de Juran são definidas a seguir:

1. Construir uma consciência da necessidade e oportunidade de aprimoramento.
2. Estabelecer metas para o aprimoramento.
3. Organizar, para atingir as metas.
4. Proporcionar treinamento.
5. Desenvolver projetos para solucionar problemas.
6. Relatar os avanços obtidos.
7. Demonstrar reconhecimento.
8. Comunicar os resultados.
9. Manter um sistema de registro de resultados.
10. Manter o ímpeto, tornar o aprimoramento parte dos sistemas e processos da organização.

As principais contribuições de Juran foram na definição e organização dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa.

Além de Shewhart, Deming e Juran, outros gurus contribuíram fortemente para a difusão da qualidade no mundo. Entre eles, estão:

2.3.1.5 Douglas McGregor

Raramente um único livro e uma simples inicial tiveram tanto impacto nas práticas gerenciais das organizações como "O Lado Humano da Empresa" (The Human Side of Enterprise) e a letra Y. O livro é o único escrito (1960) por Douglas McGregor, professor de administração da Universidade de Harvard. A Teoria Y constitui uma verdadeira mudança de paradigma na maneira de se considerar a natureza do ser humano e de gerenciar as pessoas.

A Teoria Y tem uma orientação humanística e se contrapõe à Teoria X, de natureza autoritária, diretiva. Nessa explicação da Teoria Y, McGregor foi influenciado pelo conceito de auto-realização de Maslow. A Teoria Y - que se resume em apenas seis enunciados - sublinha os seguintes pontos:

• o grande potencial não utilizado dos empregados (criatividade, senso de responsabilidade, imaginação, raciocínio, capacidade de resolver problemas);
• o gosto pelo trabalho, especialmente em situações adequadas;
• a importância do comprometimento com os objetivos organizacionais para o exercício do autocontrole.

A prática da Teoria Y se baseia nas seguintes proposições:

• trabalho cooperativo,
• integração dos objetivos organizacionais e individuais,
• gerência não-coercitiva e aberta,
• ênfase no crescimento e na dignidade das pessoas,
• crença de que o crescimento das pessoas é autogerado, e que se promove em ambiente caracterizados por relacionamento humano de confiança, autêntico.

A influência de McGregor é fortemente sentida até hoje. Quando o assunto é desenvolvimento e comportamento organizacionais. McGregor, e obviamente seu único livro, são invariavelmente citados. A "gerência participativa" é descendente direta da Teoria Y. Com Maslow, McGregor forma a dupla que deu um embasamento motivacional importante à GQT.

É claro que existem outras pessoas que também contribuíram fortemente para a qualidade no mundo, mas o objetivo deste trabalho não é estudá-los à exaustão.

2.3.1.6 Armand V. Feigenbaum

Feigenbaum consagrou a expressão "Total Quality Control" (TQC) ou Controle da Qualidade Total em um artigo no "Harvard Business Review", em 1956; depois publicou um livro-texto com o mesmo título em 1961. Sua premissa básica é a de que a qualidade está ligada a cada função e a cada atividade dentro da organização, e não simplesmente à fabricação e à engenharia, mas também a funções tradicionalmente chamadas de "colarinho branco", tais como o marketing e as finanças. Criou também o conceito de "custos da qualidade". O Controle da Qualidade Total é definido como um sistema que integra e desenvolve todas as atividades e funções de uma organização, com o objetivo de manter elevado padrão de qualidade, em níveis mais econômicos, e o de promover a plena satisfação do cliente.

Para Feigenbaum, dez parâmetros são fundamentais para o controle da Qualidade Total e decisivos para o sucesso de sua aplicação nos anos 90. São os seguintes:

1. Qualidade é um processo para a totalidade da empresa

Qualidade não é uma função técnica, nem um departamento ou um programa de conscientização, mas sim um processo sistemático de ligação com o cliente que precisa ser implementado rigorosamente em toda a empresa e integrado com os fornecedores e clientes.

2. Qualidade é aquilo que o cliente diz que é

A qualidade não é o que o engenheiro ou especialista em marketing ou vendedor diz. Se você quer descobrir como é sua qualidade, saia e pergunte ao seu cliente.

Ninguém pode resumir numa pesquisa de mercado a frustração do comprador com uma semente de trigo que não produz o esperado, ou com o mau atendimento dado por um funcionário da Cooperativa.

3. Qualidade e custos são uma soma e não uma diferença

Eles são parceiros e não adversários; a melhor maneira de fabricar produtos e oferecer serviços mais rápidos e mais baratos é fazê-los melhores. Qualidade é uma excepcional oportunidade de alto retorno sobre investimentos, para a qual a identificação cuidadosa dos custos da qualidade é uma diretriz essencial.

4. Qualidade requer constante empenho tanto no trabalho individual quanto no de equipe

Qualidade é trabalho de todos, mas ela se tornará inviável se não houver uma bem definida infra-estrutura que dê sustentação tanto ao trabalho de qualidade dos indivíduos como ao trabalho de qualidade das equipes nos departamentos. O maior problema de muitos programas de qualidade é que eles são formados de ilhas de qualidade, sem pontes entre elas.

5. Qualidade é uma forma de gerenciamento

Formas de bom gerenciamento sempre foram imaginadas como se as idéias saíssem da cabeça do chefe para as mãos dos trabalhadores. Hoje tem-se um melhor entendimento disso. Bom gerenciamento significa liderar cada membro da empresa na capacitação em qualidade e no desenvolvimento de habilidades e atitudes, fazendo-os reconhecer que o empenho em produzir qualidade tornarão melhores as coisas na empresa.

6. Qualidade e inovação são mutuamente dependentes

A chave para o sucesso no lançamento de novos produtos é fazer da qualidade o sócio no desenvolvimento do produto desde o início do processo produtivo - não um mecanismo posterior para livrar-se de coisas defeituosas ou para detectar problemas. É essencial, desde o início, pois o cliente não pode dizer a você com segurança o que ele aprecia ou não, antes que ele veja e use o produto.

7. Qualidade é uma ética

A busca da excelência - profunda convicção de que o que você está fazendo é certo - é a mais forte motivação humana em qualquer organização, e é a diretriz básica para se obter a verdadeira liderança em qualidade. Programas de qualidade baseados unicamente em mapas e gráficos nunca são suficientes.

8. Qualidade requer aperfeiçoamento contínuo

Qualidade requer o estabelecimento constante de objetivos cada vez mais altos. Aperfeiçoamento contínuo é o componente inseparável de um programa de qualidade, não uma atividade à parte, e ele só é alcançado através de ajuda, participação e envolvimento de todos, homens e mulheres da empresa e de seus fornecedores. Isto pode ser imaginado como sendo uma atitude de constante disciplina e de alerta para a liderança da empresa em qualidade.

9. Qualidade é o custo que maiores resultados apresenta e é a mais recente forma de empregar capital para obter produtividade

Algumas das mais fortes empresas do mundo têm superado seus concorrentes concentrando-se na eliminação da parte oculta da organização (aquela parte da empresa que existe por causa dos trabalhos mal executados). Tais resultados se devem a uma aplicação conscienciosa de uma série completa das tecnologias de qualidade usadas num processo global. É que as empresas desenvolvem um trabalho baseado em conceito de qualidade "bom", bem mais amplo e melhor do que o conceito de produtividade de Taylor "mais".

10. Qualidade é implementada como um sistema de conexão total entre clientes e fornecedores

Isto é o que faz a liderança real em qualidade numa organização - a implacável aplicação de uma metodologia sistemática que torne possível à empresa administrar sua qualidade, ao invés de simplesmente deixar acontecer. Habilitação técnica não é o principal problema da qualidade para as empresas hoje. O que diferencia as empresas líderes em qualidade das demais é o disciplinado e claro processo de qualidade incorporado por homens e mulheres, além do fato de eles se sentirem parte integrante do referido processo.

Esses são os 10 parâmetros para o controle da qualidade total na década de 90. Eles fazem da qualidade o caminho pelo qual a empresa focalizará toda a sua atenção no cliente, seja ele o cooperado, o usuário final, o homem ou mulher na escrivaninha ao lado, ou os do próximo posto de trabalho.

2.3.1.7 Philip B. Crosby

Crosby é o autor da filosofia do "zero defeito", e que se baseia na teoria de que a qualidade é assegurada se todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente desde a primeira vez.

Crosby é fundador da Universidade da Qualidade em Winter Park, Flórida e autor de muitos livros, inclusive o best-seller "Quality is Free", publicado em 1979.

Crosby foi o primeiro guru a alcançar fama junto ao público através de seus artigos, e muito provavelmente, quem ganhou mais dinheiro, via consultoria, na área de melhoria da qualidade.

A fama de Crosby começou em 1962, quando era diretor da qualidade da Martin Company que, na época, construía os mísseis Pershing. Como todos os outros fornecedores militares, a Martin constatou que poderia entregar produtos/serviços de alta qualidade somente através de um programa de inspeção rigorosa e da engenharia de confiabilidade.

Com base em sugestões de Crosby, o gerente da fábrica da Martin, em Orlando, decidiu oferecer incentivos aos operários para que eles diminuíssem o índice de defeitos. Em dezembro de 1961, a Martin entregou um míssil com "discrepância zero". Encorajado por este sucesso, o gerente geral aceitou um desafio do comando de mísseis do exército: produzir mísseis sem qualquer erro, nem tampouco falha na sua documentação, e que o equipamento entraria em operação dez dias após sua entrega (a norma dizia noventa dias). Em fevereiro de 1962, a Martin entregou, no prazo, um míssil perfeito, o qual entrou em operação em menos de 24 horas. A partir daí "zero defeito" tornou-se a bandeira da indústria americana.

A respeito de Qualidade veja o que ele diz:

"Qualidade significa conformidade com os requisitos e só. Se você começar a confundir qualidade com elegância, brilho, dignidade, amor ou qualquer outra coisa, você vai perceber que todo mundo também tem outras idéias. Não fale sobre boa ou má qualidade. Fale sobre conformidade e não-conformidade. Se você não gosta dos requisitos, providencie para que sejam oficialmente mudados. Se você não ficar firme nesta atitude, todo mundo acaba definindo seus próprios padrões, e a última pessoa no fim-da-linha termina por decidir o que sai da empresa".

A qualidade pode ser conseguida por uma deliberada ação gerencial. A base filosófica para a cultura da qualidade desejada é delineada pelos quatro princípios da gestão da qualidade.

• Definição: Qualidade é conformidade com os requisitos (e não: beleza, luxo, excelência).
• Sistema de Trabalho: Prevenção de não-conformidades (e não: retrabalho, "seu dinheiro de volta", "atendimento ao cliente").
• Padrão de desempenho: Zero Defeito (e não: níveis aceitáveis de qualidade, bastante perto, quase certo).
• Medida: Preço da não-conformidade (e não: avaliações subjetivas, opiniões, índices).

Para Crosby, a melhoria da qualidade é um processo de mudança. É a passagem do antigo para o novo modo de gerenciar. Esta passagem se dá com o abandono do modo convencional de pensar; com o comprometimento/determinação de fazer a mudança; com a implantação competente e metódica do processo de melhoria; com a correção e eliminação das oportunidades de erro; com a comunicação/entendimento e apoio de todos os envolvidos; e com a continuidade - propósito permanente.

Assim, Crosby criou um Programa de Melhoria da Qualidade baseado em 14 etapas:

1. Comprometimento e dedicação da gerência, através da elaboração e divulgação da política da qualidade e dos objetivos da empresa.
2. Constituição de equipes para melhoria da qualidade, com representantes de diversas áreas, sendo coordenados pelos gerentes.
3. Medição dos resultados da qualidade, eliminando o medo da medição. Identificar o quê medir e como medir.
4. Avaliação dos custos da qualidade. Prevenção, avaliação, falhas.
5. Conscientização para a qualidade. Estar sempre voltado para a qualidade, comunicando e trocando informações entre todos os membros da equipe. .
6. Estabelecer sistema formal de identificação das causas fundamentais dos erros (reunião)..
7. Estabelecimento de um comitê especial para a divulgação do programa "zero defeito". Aumentar a comunicação, reforçando atitudes de compromisso com a qualidade.
8. Treinamento, educação e orientação formal a todos da empresa: diretores, gerentes e demais funcionários, incluindo também os fornecedores.
9. Criação do dia "zero defeito", onde os resultados anuais são divulgados e onde se efetua o reconhecimento aos participantes do programa.
10. Estabelecimento de metas e objetivos para todas as áreas. Estas devem ser metas específicas e passíveis de controle e devem ser estabelecidas por pessoas que serão responsáveis pelo seu cumprimento.
11. Remoção da causa dos erros, consultando os operários sobre a origem dos mesmos. A idéia aqui é: o que é que foi feito para que o problema nunca mais se repita.
12. Reconhecer e recompensar aqueles que atingiram os seus objetivos..
13. Formar os conselhos da qualidade. Reuniões de caráter regular deverão ser realizadas com o objetivo de trocar informações e gerar novas idéias.
14. Fazer tudo de novo, melhorando o processo continuamente.

2.3.1.8 Kaoru Ishikawa

Famoso pela criação do diagrama de causa e efeito (espinha de peixe ou ainda, Diagrama de Ishikawa), Ishikawa esteve na vanguarda da revolução japonesa para a qualidade.

Sua filosofia é voltada para a obtenção da qualidade total através de suas cinco dimensões: Qualidade, Custo, Entrega/Atendimento, Moral e Segurança), com a participação de todas as pessoas da empresa, desde a alta gerência até os operários do chão de fábrica. Ele enfatiza também a participação de todos nos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ).

Foi agraciado com o prêmio Deming e com a medalha Shewhart, por suas notórias contribuições para o desenvolvimento da teoria sobre princípios e técnicas de controle da qualidade, atividades de controle da qualidade e atividades de padronização, tanto para a indústria japonesa, como para a mundial. Ishikawa obteve reconhecimento mundial pelos seus trabalhos com os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ).

Professor de engenharia na Científica Universidade de Tóquio e na Universidade de Tóquio, e presidente do Instituto de Tecnologia Musashi, Ishikawa faleceu em 1988.

O Controle da Qualidade Total (TQC) é um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir de idéias americanas, com forte influência de Ishikawa.

Uma de suas frases famosas é: "Melhor ter gerentes com qualidade do que gerentes da qualidade".

Para Ishikawa, O Controle da Qualidade Total é exercido por todas as pessoas para a satisfação das suas necessidades.

As organizações humanas (cooperativas, empresas, escolas, etc) são meios (causas) destinados a se atingir determinados fins (efeitos). Controlar uma organização humana significa detectar quais foram os fins, efeitos ou resultados não alcançados (que são os problemas da organização), analisar estes maus resultados buscando suas causas e atuar sobre estas causas de tal modo a melhorar o resultado.

Assim, CQT é o Controle Total + Qualidade Total.

O CQT tem por base:

• Revolução da filosofia gerencial
• Envolvimento global
• Trabalho de equipe
• Qualidade é responsabilidade de todos
• Primazia pela qualidade
• Enfoque no usuário e não no fabricante
• A etapa subsequente é cliente da precedente (cliente interno)
• Utilização de técnicas estatísticas
• Não confundir metas com meios
• Respeito ao ser humano
• Gestão e comitês funcionais

Entusiasta do CCQ (Círculo de Controle de Qualidade), cujo objetivo maior é a motivação do ser humano, Ishikawa assim o apresenta: CCQ é um grupo pequeno, para conduzir de forma voluntária as atividades de controle de qualidade, dentro da mesma área de trabalho. Este pequeno grupo conduz, continuamente, como parte das atividades de CQT, autodesenvolvimento e mútuo desenvolvimento, manutenção e melhorias dentro da mesma área de trabalho, utilizando técnicas de controle da qualidade com a participação de todos os membros.

A abordagem de Ishikawa, por ser bastante abrangente, tem sido criticada pela dificuldade de implantação. Na verdade ela exige um comprometimento e uma mobilização maiores do que nas outras abordagens.

Duas organizações merecem destaque pelo trabalho de desenvolvimento e disseminação da tecnologia da GQT, em nível mundial. A saber:

2.3.1.9 JUSE - Japanese Union of Scientists and Engineers

Entidade privada, fundada em 1946. Em 1949, a JUSE constitui um Grupo de Pesquisa do Controle da Qualidade - GPCQ e inicia seu projeto de pesquisar, desenvolver e aplicar o controle da qualidade nas indústrias japonesas. Os objetivos desse esforço eram "racionalizar as indústrias japonesas, exportar produtos de qualidade para o ocidente, e levantar o nível de vida do povo japonês" (Ishikawa).

Uma das primeiras iniciativas do GPCQ foi a elaboração de um curso básico de QT oferecido pela primeira vez, em setembro de 1949, inicialmente a engenheiros. O curso se desenvolvia ao longo de 36 dias, no período de um ano (três dias por mês). O curso ainda é oferecido, só que em 30 dias e no espaço de seis meses, num esquema de cinco encontros por mês. Esse espaçamento permite que o curso concilie teoria e prática: os participantes retornam aos seus postos de trabalho, aplicam o conteúdo estudado e, assim, sucessivamente.

O curso básico foi ainda transmitido pelo rádio. O texto veiculado foi reimpresso quase 200 vezes até 1984, com uma tiragem beirando um milhão de exemplares. A JUSE montou outros cursos posteriormente: para chefes de departamento (1955), diretores (1957) e gerentes (1961). Fundou sua primeira revista, Hinshitsu Kanri (Controle Estatístico da Qualidade, 1950). Presta consultoria a empresas, no Japão e no exterior, até hoje.

2.3.1.10 Juran Institute, Inc.

Fundado por J. M. Juran, em 1979, está sediado em Wilton, Connecticut. O Instituto é um dos centros mundiais mais prestigiosos em pesquisa, consultoria e treinamento na área da gerência da qualidade. Tem escritórios na Austrália, Canadá, Holanda e Espanha. Seu cliente mais conhecido talvez seja a Receita Federal Americana. O evento mais importante é um congresso mundial enfocando, como diz o catálogo de produtos do Instituto, "o que tem funcionado - e o que não tem - em organizações espalhadas pelo mundo inteiro". O objetivo básico do Instituto é assim expresso no referido catálogo: "Ajudamos as organizações-cliente a aplicar os métodos e procedimentos da gerência da qualidade para aumentar a lealdade do cliente, melhorar a produtividade, e conseguir uma distinção competitiva".

Juran deixou a presidência em 1989, passando-a a Blanton Godfrey, ex-coordenador da teoria da qualidade nos mesmos Laboratórios Bell onde Shewhart começou tudo.

2.4 Qualidade Total em Serviços

Na virada do século, pode-se perceber mudanças fundamentais no paradigma da mentalidade da administração e no ambiente empresarial como um todo.

Com o acirramento da concorrência, a implantação de sistemas de qualidade em serviços se faz rigorosamente necessária, uma vez que esta área sofre diversos problemas, como desperdício e péssimo atendimento.

Além disso, os chamados "Sete Pecados do Serviço" não são imaginários. Eles são, muitas vezes, os grandes "vilões" da deficiência da qualidade em serviços:

1. Apatia
2. Má vontade
3. Frieza
4. Desdém
5. Automatismo
6. Demasiado apego à regra
7. Jogo de responsabilidade

Peters & Waterman definiram muito bem os oito "fatores de excelência", que representam armas poderosas no combate à deficiência dos serviços, em termos de qualidade:

1. Predisposição para a ação
2. Aproximação com o cliente
3. Autonomia e empreendimento
4. Produtividade através de pessoas
5. Atuação orientada por padrão de qualidade
6. Fidelidade ao projeto de empresa original
7. Simplicidade, "staff" enxuto
8. Flexibilidade

Na busca pela satisfação de seus desejos e necessidades, o cliente traz consigo um pacote de valores, contendo uma combinação de fatores e interações que formam uma experiência total para a sua percepção da qualidade. Esta percepção o ajuda a formar uma expectativa em torno do produto ou serviço. Desse modo tem-se que:

Q = R - E ( Qualidade = Resultados - Expectativas )

Sem entrar no mérito da variabilidade humana no que diz respeito às suas expectativas individuais e que são extremamente flexíveis, porém possíveis de serem detectadas, são citados alguns princípios que são fundamentais na implantação de sistemas da qualidade em serviços:

1. Ter visão gerencial
2. Desenvolver um nicho estratégico
3. Obter apoio da alta administração
4. Entender o seu negócio
5. Aplicar os fundamentos operacionais
6. Entender, respeitar e monitorar o cliente
7. Usar tecnologia apropriada
8. Inovar sempre
9. Contratar as pessoas certas
10. Fornecer treinamento com base no perfil
11. Definir padrões, medir desempenho e agir
12. Estabelecer incentivos

Entre os vários problemas potenciais de qualquer atividade de serviço, o que sempre ocorre é: não conseguir realizar o serviço; realizar o serviço com atraso; ou realizar mal o serviço.

A ISO 9004-2 é a base de orientação para um sistema de qualidade em serviços, ou empresas de transformação que possuam atividades de serviços embutidas no fornecimento de seus produtos, estabelecendo diretrizes para a gestão da qualidade.

Um sistema de qualidade deve envolver todos os processos necessários ao fornecimento de um serviço, indo do marketing à entrega e à análise dos serviços prestados.

Toda atenção deve ser dada à criação e à manutenção de uma sistemática inerente à gestão da qualidade pretendida para garantir que as necessidades, tanto implícitas quanto explícitas dos clientes foram entendidas, mantidas e atendidas.

Segundo a ISO 8402, a qualidade dos serviços podem ser medidas pela:

• acessibilidade
• precisão
• cortesia
• competência
• eficiência
• pontualidade
• rapidez de resposta
• honestidade.

2.4.1 Satisfação do cliente

O cliente deve efetivamente sentir a plena satisfação de suas expectativas, ou mesmo a própria superação daquilo que espera obter como resultado do serviço aplicado, viabilizando a agregação de valor no que pretende realizar. A empresa pode até pensar que o serviço prestado é de alto nível, mas se o cliente discorda dessa posição, tem-se a evidência de que os problemas existem na qualidade do serviço.

As cinco dimensões gerais que influenciam a qualidade do serviço ao cliente são:

• Confiabilidade - capacidade de fornecer o serviço firmado de modo confiável e preciso;
• Tangibilidade - aparência física de instalações, equipamentos, pessoal e materiais de comunicação;
• Sensibilidade - disponibilidade em prestar ajuda ao cliente, proporcionando um serviço de nível;
• Segurança - cortesia e domínio de conhecimento apresentados pelos colaboradores e habilidades em reparar confiança e confiabilidade;
• Empatia - gentileza, atenção e apoio individualizados colocados aos clientes.

A respeito da satisfação dos clientes veja o que diz a pesquisa conduzida pela Forum Corporation para definir e medir práticas de sucesso que distinguem empresas voltadas para o cliente. Foram observados os seguintes:

• Quase 70% das razões identificáveis, pelas quais os clientes abandonaram as companhias nada tinham a ver com o produto;
• Apenas 15% dos clientes mudaram por ter encontrado melhores produtos;
• Outros 15% mudaram por encontrar produtos mais baratos;
• 20% mudaram pela falta de contato e de atenção individual;
• 49% mudaram pela falta de atenção recebida (atendimento de baixa qualidade);

Foram consideradas para a pesquisa empresas do ramo industrial e de prestação de serviços, atendendo mercados empresariais e mercados de consumo orientados para o atendimento (ex.: bancos).

Percebe-se que quando acontece insatisfações com algum serviço, este raramente é visível, visto que 26 entre 27 clientes insatisfeitos não reclamam; conquistar um novo cliente custa pelo menos cinco vezes mais do que manter um já existente; e que cem reclamações representam 2.700 clientes insatisfeitos (estudo com base em pesquisas feitas - Möller). Quando se olha para o mercado varejista pode-se verificar (através de pesquisa realizada - Möller) o porquê da perda de clientes.

Perda de clientes (por um varejista):

• 1% morrem.
• 3% mudaram para regiões diferentes.
• 5% adquirem novos hábitos.
• 9% acham o preço demasiadamente elevado.
• 14% estão descontentes com a qualidade do produto.
• 68% estão insatisfeitos com o serviço recebido.

No Brasil, as empresas de serviços ainda estão se conscientizando e, mesmo internamente não há como concorrer com uma organização de classe mundial, se não há um sistema de qualidade implementado.

A competitividade tem adquirido formas diferentes e a qualidade no atendimento ao consumidor de serviços é um fator de grande diferenciação perceptível entre as empresas.

Embora muito defasado em termos de qualidade, em relação ao setor industrial, o setor de serviços apresenta uma forte reação e espera-se que, nos próximos anos, o número de empresas que buscarão a certificação ISO 9000 e implementarão programas de qualidade total, seja muito maior do que o de indústrias.

A ISO 9000 foi criada para o setor industrial. Porém, vem sendo amplamente aplicada no setor de serviços.

Depois de ter implementado um gerenciamento da qualidade na produção, uma empresa de serviços deve partir para a implementação de um programa de qualidade total, visando organizar seu sistema para descobrir o que o cliente quer, entregar produtos com grande garantia e comparar sua performance com a de seus concorrentes (benchmarking).

A qualidade dos serviços está também associada aos seguintes atributos:

• Acesso: está associado à facilidade de acesso a um serviço, à proximidade de um determinado serviço, ao tempo de espera para ser atendido, ao tempo de espera para obtenção de uma linha telefônica, etc.
• Segurança: associada aos serviços é percebida de acordo com a natureza dos mesmos. Exemplos são o sigilo bancário, o sigilo das correspondências, a preservação da integridade física de objetos transportados, etc.
• Cortesia: está associada aos contatos amistosos. Um exemplo é como um garçom trata um cliente durante o atendimento ou a maneira cortês com que uma telefonista atende ligações, etc.
• Presteza: manifesta-se pela disposição pessoal em atender os clientes. Um exemplo típico pode ser observado quando um funcionário público se interessa em atender ao pedido de um contribuinte, sem reclamar.
• Competência: é avaliada pela demonstração de conhecimento por parte do pessoal de contato ao elucidar dúvidas dos clientes e até mesmo em enfatizar aspectos importantes do serviço que não tenham sido demonstrados como, por exemplo, pode ser citada uma situação em que um cliente ao expedir uma encomenda é informado quanto à documentação fiscal que será necessária.
• Comunicação: os contatos devem ser mantidos em "linguagem" compreensível pelos clientes. O cliente sempre deve ser ouvido.
• Credibilidade: significa levar em consideração os interesses específicos dos clientes; podendo ser mencionados restaurantes que admitem adaptações aos pratos indicados nos cardápios.
• Reconhecimento: o cliente habitual de um serviço gosta de ser distinguido, pois se sente merecedor de uma atenção especial. Neste caso, pode ser citado o atendente de um banco que, ao receber a ligação de um determinado cliente, já tem na tela de seu computador, informações pessoais do tipo: hobbies, restaurantes preferidos, locais onde gosta de passar o final de semana, etc.
• Tangíveis: embora os serviços sejam vistos como desempenhos, existem características tangíveis como as instalações, o pessoal, os uniformes, etc.

Para alguns atributos, o estabelecimento de indicadores não é tão fácil. No entanto, através de pesquisas de atitudes, pode-se avaliar a opinião dos clientes com relação à cortesia, presteza, etc, além de identificar prioridades e graus de afastamento em relação às suas expectativas. É interessante se observar que os clientes sempre se lembram dos problemas que tiveram em serviços que receberam, tais como atrasos nas entregas e mau atendimento.

A respeito das empresas, veja o que diz Denton, Keith:

"Administradores de organizações altamente confiáveis têm um grande senso de estima pelas pessoas de suas organizações."

2.5 Conclusões do Capítulo

Pode-se concluir que a qualidade não é uma moda passageira. Ela veio para ficar. E quando se fala em qualidade em serviços, é muito mais complicado do que na indústria, uma vez que se pode retrabalhar um produto defeituoso. No entanto, com os serviços nem sempre se tem a oportunidade de consertar um mau atendimento, uma vez que o cliente quase sempre não volta mais.

Como o QFD, ao ser aplicado, visa a melhoria da qualidade dos serviços prestados pela cooperativa, ele está intimamente ligado à Qualidade Total.

Não se faz qualidade por fazer, se faz para sobreviver. Já foi o tempo folclórico do início da industrialização, onde se dizia que "a pessoa poderia escolher qualquer cor de carro, desde que fosse preto", frase atribuída a Henry Ford. O que se sabe é que o conteúdo da frase tem sido aplicado até hoje em diversos setores da economia. Para se dar um basta nisso, uma das técnicas a serem aplicadas é o QFD como uma metodologia sistematizada de "ouvir o cliente" e, a partir daí, agregar valor ao serviço e oferecer-lhe serviços que ele quer receber.