A análise temporal da história da Administração, aprofunda reflexões atuais sobre o porquê dos muitos equívocos administrativos ainda praticados nas gestões das organizações em todo o mundo. Se os livros clássicos estão repletos de dados, de algumas tentativas bem sucedidas, outras nem tanto, do modo como gerir os sistemas organizacionais, é possível que os erros cometidos, possam ser explicados pelas colocações de Ramos (1983, p.3), onde destaca-se que o "estudo científico da administração está destinado a frustrar-se quando isola um de seus elementos, tornando-se tentativa de explicação do todo pela parte". Provavelmente este tenha sido o erro dos executivos e de muitos críticos: olhar a administração de forma fragmentada, isolando fatos de forma a encerrar-se em si mesmo, sem contudo considerar o contexto, o momento, a situação, o ambiente e o eco-sistema em que os acontecimentos estão inseridos.
A totalidade, diz Ramos (1983, p.3), "alerta o estudioso para o imperativo de considerar não só a estrutura interna da administração, como as suas relações com as outras esferas da vida social. O estudo científico do fato e do sistema administrativo é necessariamente pluridimensional"
Assim sendo, a administração não deve ser estudada somente a partir das obras de Taylor e Fayol, considerados os precursores da Administração Científica. Para entender os primeiros passos da administração científica e os seguintes, recorrer aos fatos históricos que a antecederam, torna-se imperativo.
A evolução da administração descrita na obra de Guida (1980), é um exemplo claro da importância que deve ser dada aos que antecederam a fase científica da administração. O autor cita o trabalho de Bertram Gross, um historiador que enxergou a atividade administrativa e o seu caráter evolutivo, nos antigos conselhos administrativos de Confúcio sobre o modo de "governar o Estado"; cita também George Jr e o período medieval, ponte entre a antigüidade clássica e o renascimento - o arsenal de Veneza, que representa excelente retrato do estado de consciência administrativa, do pensamento e das práticas empresariais da época. Destaca Guida as idéias de Thomas More, com a sua administração da sociedade ideal; e Machiavelli, com os conselhos ao Príncipe, em que os administradores devem estar apoiados nos seguintes princípios administrativos: consentimento da gestão, coesão, liderança e vontade de sobrevivência.
Dentro deste contexto poderia ser igualmente mencionado, Roberts (1989), com os Segredos de Liderança de Átila, o Huno, considerado por muitos, como a mais original obra sobre administração. Átila, o Huno, grande líder, transformou um bando de mercenários e hordas bárbaras, em um exército disciplinado e um povo organizado. Com sua sabedoria e diplomacia e com sua habilidade em negociar, liderar e delegar, formou o mais temido e poderoso exército, colocando em pânico o Império Romano. Átila mostra com invulgar competência, que a arte de administrar requer inteligência e habilidade no relacionamento.
Ainda segundo Guida (1980), contribuíram também para a evolução da administração, vários outros personagens de nossa história, tais como: o filósofo grego Aristóteles (384 a. C - 322 a. C), que impulsionou a formulação de uma ciência da administração baseada na observação dos fatos da natureza e não apenas em abstrações. Na mesma linha de interesse pela natureza, observações, fatos, experiências e aplicação da razão à observação e à experimentação, encontram-se Roger Bacon, Leonardo da Vinci e Francis Bacon. Seguem a estes, Montesquieu, autor do Célebre "L'Esprit des Lois, publicado em 1748, exercendo grande influência no conhecimento universal, fornecendo o embasamento democrático de governo. René Descartes ( 1596 - 1650 ) outro nome ilustre, celebrizado pela obra, "O discurso do método", publicado em 1637, cujas regras e os fundamentos do método científico constituíram a base da investigação científica e com as quais a administração também trabalhou: evidência, análise, síntese e enumeração ou classificação.
Oportunamente podemos acrescentar a esta lista, os filósofos gregos: Sócrates (470 a. C - 399 a. C), com seu ponto de vista sobre a administração como sendo uma habilidade pessoal; Platão (429 a. C - 347 a. C), discípulo de Sócrates, e que influenciou Aristóteles, em sua obra "A República", promoveu forte influência ao povo grego, devido a sua preocupação com os problemas políticos ligados às questões sociais e culturais, assim como a forma democrática de governar e administrar a coisa pública, (Chiavenato, 1993).
Ao serem mencionados tais pensadores ilustres, que sem dúvida contribuíram muito para a evolução do conhecimento humano, uma outra contribuição consubstancia-se. É a passagem bíblica, em que Jetro, sogro de Moisés, chamou a atenção deste, devido ao sacrifício imposto ao povo, que tinha de ficar o dia todo à espera de uma consulta. Então sugeriu Jetro: "procures dentre o povo homens prudentes, íntegros, tementes a Deus e os coloque à frente do povo, exercendo o poder de chefe, de modo que só cheguem a ti, os casos mais importantes" (Êxodo, cap. 18, v. 13- 24).
Não obstante, na busca de encontrar no passado explicações para a origem da administração, podem se incluir os ensinamentos de Jean-Jacques Rousseau (1712 - 1778) com sua teoria do contrato social, onde afirma que o "Estado surge de um acordo de vontades. Seria portanto o homem vivendo em harmonia, cordial e pacificamente. Enfatiza Rousseau que o homem é um ser afável, a sociedade é quem o deturpa" (Chiavenato, 1993, p. 32).
Nesta viagem ao passado remoto da história dos pensadores, encontramos nos economistas clássicos, talvez a maior e mais profícua contribuição à Administração como ciência. A começar por Adam Smith, pai da economia clássica, que em 1776, numa manufatura de agulhas, desenvolveu o princípio da especialização dos operários, numa tentativa de mostrar a importância da racionalização, bem como deu os primeiros passos em direção aos conceitos de controle e remuneração. Dizia Smith: administrar é cultivar a ordem, a economia e a atenção (Lodi, 1993).
Da mesma forma e no mesmo grau de importância, foram as contribuições de Johm Stuart Mill e Alfred Marshal. O primeiro acrescentou duas qualidades: a felicidade e o zelo, assim como preocupou-se com a qualidade da gerência, o controle das atividades industriais e o plano de pagamento salarial por peça, que muito mais tarde foi tema principal nas abordagens de Taylor. Já o segundo sugeriu a autoconfiança e prontidão. Seguem também nesta ordem, porém dentro de uma perspectiva mais organizacional, os economistas clássicos: Turgot (1770) que concebia a direção e o controle como funções da administração; Say (1817) e o planejamento; Bowker (1886) com a organização e direção. Não podemos esquecer contudo de Samuel P. Newman, que em 1835, classificou as funções da administração como sendo: planejamento, arranjo e condução dos diferentes processos de produção. É importante frisar que estes economistas, em sua maioria, consideravam o planejamento como sendo a função mais importante na administração (Lodi, 1993).
Estas colocações, acrescentam-se às de Guida (1980), ao ressaltar a Economia como a Ciência que mais influenciou a Administração, devido a ter como princípios básicos a natureza, o capital e o trabalho, três dos preceitos fundamentais, nos quais a Administração está embasada. Assim verifica-se que Economia e Administração estão relacionadas, por apreciarem a melhor utilização dos recursos e esforços humanos no trabalho. Como destaque no pioneirismo reflexivo dos ideais administrativos, estão: Jean - Baptista Colbert, um expoente da escola mercantilista na Europa e Karl Marx (1818 - 1883), com "O Capital", livro publicado em 1867, que exerceu fortes influências na administração, assim como Friedrich Engels (1820 - 1895), em que Marx muito se estribou para elaborar seus fundamentos, inclusive foi quem conclui sua obra.
Outros, não menos importantes figuras renomadas da história da Administração, ofereceram suas contribuições. Segundo Lodi (1993), contribuíram: O general prussiano Carl Von Clauswitz (l780 - 1831), com o conceito de estratégia e de planejamento, de modo a minimizar incertezas; W. S. Jevons, com o conceito de estudo do trabalho e do uso de ferramentas, descrito em seu livro, "Teoria da economia política", publicado em 1871. Além de declarar publicamente, que os operários deveriam ter participação nos lucros e a propriedade de ações das empresas; Henry V. Poor (1812 - 1905), cinqüenta anos antes de Taylor, constituiu-se como um dos primeiros na formação de um pensamento administrativo, ao antecipar com muita propriedade e realismo problemas até hoje enfrentados pelas organizações. Fundamentava a administração em três grandes preceitos: organização, informação e comunicação.
Guida (l980) destaca ainda outros grandes personagens, com inegáveis contribuições à administração, tais como: James Mill e Jeremy Bentham, criadores da "escola utilitária", em que propuseram o estudo dos tempos e movimentos como instrumento especial no exame das operações de trabalho. Esta sugestão foi feita seis anos antes de Charles Babbage, sessenta anos mais tarde passou a ser a base central para a racionalização do trabalho operário, nos estudos de Taylor e seus seguidores.
O papel desempenhado pelas Instituições também merece destaque, já que nelas e com elas muitos dos ensinamentos administrativos foram aproveitados ou desenvolvidos. Neste contexto podem ser citados três: o Estado, com os princípios de organização pública e a estrutura de poder; a Igreja Católica e sua estrutura hierárquica, modelo embasado no poder central, cuja autoridade papal é incontestável, desde o mais alto prelado da cúpula eclesiástica ao mais humilde dos religiosos ou fiéis; e a Organização Militar com o princípio da unidade de comando, apego aos regulamentos, modelo de gerência com ênfase no planejamento e a descentralização na execução das operações. Foi a Organização Militar responsável pelo desenvolvimento do sistema de gestão de linha e de assessoria, mais tarde largamente utilizado pela administração, separando claramente quem planeja e quem executa (Chiavenato, 1993).
Porém, notadamente e inquestionavelmente, quem provocou as grandes transformações nos sistemas organizacionais e de produção foi a Revolução Industrial, esta não uma instituição, mas um movimento que deflagrou uma nova concepção do trabalho e da estrutura dos meios de produção. A partir deste ponto, inúmeras contribuições à administração vieram das Instituições empresarias, como destaque, por ainda continuarem resistindo a todas as transformações ocorridas ao longo dos tempos, citamos a Du Pont, Ford e GM, consideradas formuladoras de ensinamentos de gestão, que fizeram escola na indústria americana e nos meios empresarias do mundo inteiro (Chiavenato, 1993).
Graças a esta profunda e radical alteração sofrida nos sistemas de produção, a administração encontrou terreno fértil para desenvolver-se. Assim como fica claro, o porque da forte contribuição dos engenheiros na formulação da Ciência da Administração. O interesse dos engenheiros industriais era conceber a administração como uma ciência e uma técnica, usando para isto a matemática e a engenharia como base para suas soluções. Por conta deste interesse, é que podemos encontrar as explicações, da administração ter se desenvolvido praticamente até a metade deste século, estribada num modelo fortemente tecnicista.
No esforço da busca de fórmulas que pudessem melhorar o desempenho das ações dos operários, encontra-se Frederick W. Taylor. Este engenheiro desenvolveu estudos que culminaram na criação de uma padronização das atividades operacionais dos trabalhadores. Assim a honrosa tarefa de transformar os tempos e movimentos sugeridos por Babbage meio século antes, em operações cientificamente elaboradas foi, sem dúvida, deste que ficou conhecido como o pai da Administração Científica, movimento denominado também como Taylorista, obviamente em homenagem a este atrevido engenheiro que não aceitou a atividade laboral como algo definido, pronto e acabado (Guida, 1980).
Taylor (1980), da família Quaker da Nova Inglaterra, Estados Unidos, iniciou sua carreira profissional como aprendiz de operário de uma oficina mecânica, ingressando mais tarde na siderúrgica Michvale Steel Co. Sua ascensão foi rápida, em seis anos já era engenheiro-chefe das oficinas. Preocupado com a desorganização administrativa e as péssimas condições de trabalho, tratou de encontrar uma forma para reverter a situação caótica de então. O estudo do tempo foi uma das alternativas. Para Taylor ( apud Lodi, 1993 ) a organização deve perseguir o máximo lucro e o empregado uma gradual melhoria na remuneração e o desenvolvimento pleno de suas capacidades, de forma que ambos prosperem a curto e longo prazo. Outros fatos apontados e contestados por Taylor (apud Lodi, 1993), eram as argumentações das causas dos conflitos entre trabalhadores e patrões. Dizia que a insatisfação operária era gerada fundamentalmente pelas seguintes questões básicas: primeiro, a forma enganosa como estava sendo colocada a questão da redução dos empregos, relacionando-os com a eficiência no trabalho; segundo, que os gerentes estavam mais preocupados em proteger seus empregos do que encontrar meios para a racionalização das operações; terceiro, a forma ultrapassada de desenvolver as tarefas. Preocupado em superar tais dificuldades, Taylor (apud Lodi, 1993, p. 31) concebeu quatro princípios básicos da Administração Científica:
" a) desenvolvimento de uma ciência do trabalho;
b) seleção e desenvolvimento científico do empregado;
c) combinação da ciência do trabalho com a seleção do pessoal;
d) cooperação entre administração e empregados".
Taylor (1980) deixou uma grande obra literária, que se eternizou no tempo, sendo lida até nos dias de hoje. Princípios de Administração Científica foi seu principal trabalho traduzido para o português.
Um outro expressivo personagem representante da escola clássica, segundo Guida (1980) foi o engenheiro francês Henri Fayol, com inegável contribuição à Administração Científica. Embasou seus métodos dentro de uma linha de raciocínio voltado para o gerenciamento das organizações. Embora tenha desenvolvido suas pesquisas concomitantemente com a de Taylor, eles não conheciam os estudos um do outro. Enquanto Taylor iniciou seus estudos a partir do operário e elevando até a gerência, Fayol fez o contrário, começou pela cúpula administrativa, descendo ao nível operacional, concentrando-se nos problemas da administração geral, não importando a natureza, tipo e finalidade. Não se prendeu somente em melhorar a eficiência da empresa privada, mas também a eficiência da empresa pública.
Fayol (1977, p. 14) deixou grandes contribuições para as organizações, dentre elas, um conjunto de operações que podem ser empregados em qualquer tipo de empresas. São elas:
"a) operações técnicas;
b) operações comerciais;
c) operações financeiras;
d) operações de segurança;
e) operações de contabilidade;
f) operações administrativas".
Dentre as cinco funções, a que chama mais atenção, pelo seu grau de importância dentro das organizações segundo Fayol (1977, p. 17), é a função administrativa. "Ela se distingue claramente das outras cinco funções essenciais. A administração não é nem privilégio exclusivo nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; é uma função que se reparte, como as outras funções essenciais, entre a cabeça e os membros do corpo social. Adotei, pois, as seguintes definições para esta função: Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar".
A partir desta etapa, a administração foi, dentro de uma certa cronologia, substancialmente enriquecida com contribuições valiosas, a começar por Henrry Ford (1863 - 1947), fundador da Ford Motor Co.. Ford propôs aos conhecimentos científicos da administração um novo ponto de vista econômico-social. Este homem de extraordinária visão empreendedora, estabeleceu em sua fábrica de automóveis a produção em série ou em massa, onde o produto é padronizado, tanto no que se refere ao trabalho operário, quanto ao desempenho, de forma a gerar o mínimo de custo possível (Maximiano, 1997).
De acordo com Chiavenato (1993, p. 80), "Ford adotou três princípios básicos, a saber:
a) princípio de intensificação;
b) princípio de economicidade;
c) princípio de produtividade".
Nesta seqüência, encontramos várias outras personalidades ilustres tais como: Harrington Emerson e seus princípios gerais de eficiências, voltados para a organização como um todo, onde o importante era definir objetivos em busca de resultados; Henry L. Gantt, com o seu interesse no ser humano e na democracia industrial, no plano de bonificação, nos gráficos e métodos de controle de produção, considerados por ele como instrumentos de filosofia do aperfeiçoamento humano e não como um fim em si mesmo; Frank Gilbreth e o estudo de movimentos, onde propiciou a análise e a medida dos movimentos executados por uma pessoa para realizar uma determinada tarefa, com objetivo de eliminar os esforços desnecessários. Formou juntamente com Taylor e Gantt o principal triângulo de pensadores da Administração científica; Oliver Sheldon, que partiu da premissa de que o negócio existe para servir à comunidade. Com isto chama atenção para a responsabilidade social da empresa. Destaca ele em um de seus princípios que, a empresa industrial deve subsistir para apresentar bens e serviços essenciais ao bem estar da sociedade(Lodi, 1993).
Devem também fazer parte desta relação de notáveis pensadores, figuras políticas como "Hobbes que procurou apontar em suas pesquisas uma base racional para o poder do Estado absoluto, e, Locke e os enciclopedistas e a causa do Estado constitucionalmente organizado. Já no campo do Direito, Grotius com a autonomia do direito natural em relação à moral e à teologia"(Motta e Pereira, 1991, p. 169).
Contudo, segundo Lodi (1993), enquanto com seus princípios e precisões ia a Administração Científica se desenvolvendo na América, no velho mundo, mais precisamente na Alemanha, um sociólogo de nome Max Weber (1864 - 1920), criava um dos maiores movimentos de idéias, que doravante iria modificar as estruturas das organizações e o comportamento das pessoas, denominado de o "estudo da organização burocrática". Weber estabeleceu com o estudo das organizações, um marco histórico para a administração. Soube com maestria descrever o fenômeno burocrático que nascia na Europa de sua época.
Para Guida (1980), Weber ao introduzir o estudo institucional, dentro de uma perspectiva política, sociológica e jurídica, abre uma nova fronteira para a administração científica. O seu trabalho perfaz todo o escopo da qualidade administrativa, permitindo-lhe a complementação indispensável para a consolidação da doutrina clássica da administração.
Modelo surgido no final do século passado e início deste, tendo como base inicialmente os sistemas organizacionais públicos e posteriormente as organizações privados. Com a revolução industrial teve início um novo conceito de empresa. Aquilo que era feito artesanalmente passou a ser produzido por equipamentos mecanizados, transformando um sistema produtivo praticamente de subsistência, distribuído em pequenas fábricas familiares, para organizações que exigiam um expressivo número de trabalhadores, criando desta forma as grandes concentrações de pessoas. Estes aglomerados de operários, exigiam das empresas, uma melhoria substancial nos padrões administrativos. Era preciso desenvolver instrumentos administrativos capazes de organizar hierarquicamente as funções e os cargos nas organizações. Esta ordenação era necessária, para que as pessoas pudessem visualizar de forma clara, a quem deveriam obedecer, bem como de quem obter as ordens indispensáveis ao cumprimento das tarefas (Lodi, Chiavenato, 1993).
Com a expansão das corporações, os problemas se cumularam em escalas geométricas, exigindo uma nova ordem organizacional e uma nova estrutura de autoridade e poder. Visando encontrar uma maneira mais racional de organizar o trabalho, bem como analisar o comportamento destas grandes corporações, é que o Professor e Sociólogo Alemão Max Weber desenvolveu seus estudos. Sua contribuição foi extremamente importante para o desenvolvimento das estruturas organizacionais. Hall (apud Campos, 1978) ao conceituar a burocracia, destaca que Weber enumerou uma série de atributos, que quando presentes, formariam a estrutura burocrática. Suas dimensões tiveram grande aceitação e aplicação tanto no sistema capitalista privado quanto público, proporcionando desenvolvimento com base em estruturas estáveis e rigorosas. Explica que para haver uma uniformidade das ações dentro destas corporações, seria preciso desenvolver normas, regras e rotinas, que pudessem definir as responsabilidades.
Estas características proporcionaram à burocracia um papel fundamental em nossa sociedade, destacando-se como um recurso essencial em todas as administrações. Seu caráter racional, contribuiu para elevar ao máximo a eficiência organizacional e individual. Em resumo, a burocracia assumiu um papel grandioso na sociedade, transformando-se em um dos mais poderosos instrumentos de gestão. Sua influência modificou e transformou ambientes desordenados, em sistemas organizados e racionalmente estruturados.
O estudo da burocracia nasce numa Alemanha dominada pelo poder do Estado sobre a sociedade civil e dentro de uma crise social e política estabelecida. A situação econômica é de instabilidade, pouco competitiva e dominada por cartéis. A Alemanha movia-se alternadamente entre o irracionalismo e o objetivismo científico. Foi dentro deste cenário que Weber delineou a burocracia e sua erudição, criando uma nova sociologia, nem positivista e nem marxista. A teoria da dominação foi o ambiente central de seus estudos. Esta importante e grandiosa obra de Weber, não negligencia as delimitações históricas. As organizações administrativas são pesquisadas em épocas muito diversas, de forma que o estudo da racionalidade burocrática e do capitalismo são paralelos (Mota e Pereira, 1991).
Apesar de Max Weber ter desenvolvido sua teoria no final do século passado e início deste, foi somente após a segunda guerra mundial que suas obras passaram a ser traduzidas e portanto conhecidas no mundo inteiro. A primeira tradução foi para a língua inglesa, cujo título foi: The Probstant Ethic and Spirit of Capitalism, em 1958, alcançando enorme interesse entre os administradores da época. Porém a tradução para nós brasileiros chegou somente em 1967, através da Livraria Pioneira Editora (Chiavenato, 1993).
Aliás, a burocracia nunca foi tão estudada e analisada, quanto nas últimas décadas. Primeiramente como instrumento gerenciador e impulsionador das organizações, depois como a grande vilã de tudo que há de errado nos processos estruturais e gerenciais das empresas. Contudo é bom ressaltar que, a burocracia é um fenômeno antigo, vem ocorrendo deste antes de Cristo. Motta, Pereira (1991) observam que Weber não partiu do ponto zero em seus estudos sobre a burocracia. Segundo os autores, a burocracia nas organizações vem desde a antigüidade, com destaque para o Império novo Egípcio (1580 a.C - 712 a.C), considerado por Weber como um modelo, frente aos demais. Relacionados também estão o Império Romano, o Estado Bizantino, o Império Chinês, Estados Europeus organizados a partir da idade média e a Igreja Católica, que constitui-se na mais antiga das burocracias.
Outro fato histórico segundo Eisenstadt (apud Ramos, 1983) é que em algumas sociedades, as administrações burocráticas foram criadas por Reis, desejosos em estabelecer regras e controles aos recursos criados pelos vários grupos econômicos e sociais, bem como provendo-os de serviços políticos, econômicos e administrativos, de modo a torná-los dependentes dos poderes do Estado.
Obviamente, há uma distância enorme entre as organizações burocráticas do passado e os atuais modelos, porém suficientemente organizados para serem classificadas como tais. Contudo foi na sociedade contemporânea que a burocracia obteve o seu maior desenvolvimento, principalmente a partir dos anos 40 e 50 quando obteve sucesso, poder e alcançou seu domínio maior.
Segundo Motta, Pereira (1991), a burocracia é um sistema social racional, em busca de objetivos visados ou um sistema social, cuja divisão do trabalho é corrente e ordenadamente executada. Uma das grandes características da burocracia é o seu sistema de cadeia hierárquica, onde há uma firme subordinação de autoridades. Weber (apud Motta, Pereira, 1991)assevera que onde houver uma burocracia perfeitamente desenvolvida, a hierarquia de funções é do tipo "monocrática", ou seja, a subordinação a um único chefe.
Weber teve como seguidores algumas das mais conceituadas cabeças pensantes do mundo intelectual. A começar por Philip Selznick, sociólogo americano, que realizou na Tennesse Valley Authority (1942 - 1943), uma pesquisa sobre a instituição organizacional; e somam-se a ele Peter Blau e Richard Scott , dois pesquisadores, que usando os conceitos de Weber, examinaram as classificações de tipos de organizações, pondo em evidência os dilemas da organização Lodi (1993).
Para o sociólogo americano Gouldner (apud Ramos, 1983), os elementos organizacionais não se conduzem de modo uniforme quanto ao tipo de burocracia. De acordo com a qualidade do assunto podem resistir, em um dado momento, segundo o tipo de burocracia simulada; em outro instante, segundo o tipo de representação burocrática; e em outro dado momento, de acordo com o tipo de burocracia punitiva. Desta forma, o mesmo indivíduo participante do sistema se comporta de acordo com as circunstâncias.
A preocupação crescente das organizações em romper o ambiente caótico que havia se instalado em suas bases, proporcionado pela expansão e o gigantismo de suas estruturas, transforma este espaço em um ambiente extraordinário para a propagação de novos instrumentos gerenciais eficazes. Aproveitando justamente este momento histórico, a burocracia passa a aplicar nas organizações os elementos importantes de gestão tais como: divisão do trabalho, hierarquia de autoridade e poder, normas extensivas, salários e promoções baseados no mérito - necessários e fundamentais para tornar os ambientes organizados e estruturados. São estas condições formais explícitas, cujas características podem ser facilmente reconhecidas e avaliadas por todos, que conseguem reduzir a desordem, as incertezas e instabilidades, até então ocasionadas. A implementação deste modelo, oportunizou às organizações um impulso enorme, proporcionando desenvolvimento e prosperidade. Conseqüentemente os benefícios se estenderam para toda a sociedade, na medida que organizou os sistemas e gerou riqueza.
Destaca Weber (1974) que devido a sua variação, a burocratização é ocasionada mais pela ampliação intensiva e qualitativa e pelo desdobramento do âmbito das tarefas administrativas do que pelo seu aumento extensivo e quantitativo. Outro fator importante que influenciou o processo burocrático nas organizações, foi a necessidade de se criar verdadeiros exércitos permanentes de pessoas, determinada pela política de poder e pelo desenvolvimento das finanças públicas. Destaca-se ainda dentro desta perspectiva, que o progresso da burocratização na própria administração estatal é um fenômeno paralelo da burocracia, como se torna evidente em países como a França, Estados Unidos e Inglaterra.
Uma outra contribuição extraordinária, porém dentro de uma concepção mais moderna de burocracia, foi a visão de Freund (1987) quando classifica a burocracia antiga essencialmente patrimonial e destaca uma moderna burocracia desenvolvida a partir da economia financeira moderna. Adianta, no entanto, que não se deve estabelecer um vínculo unilateral de causalidade, pois outros fatores entram em jogo: "a racionalização do direito, a importância do fenômeno de massa, a centralização crescente devido às facilidades de comunicações e das concentrações das empresas, a extensão da intervenção estatal aos domínios mais diversos da atividade humana e sobretudo o desenvolvimento da racionalidade técnica" (Freund, 1987, p. 271).
São colocações que demonstram o erigido poder de organização, estruturação e ostentação proporcionado pelas leis burocráticas, aos sistemas organizacionais. Assim como são incontestáveis os enormes sucessos obtidos pelas estruturas montadas a partir destes modelos, que proporcionaram às empresas, uma maior capacidade de ganhos financeiros, tecnológicos e de capitais, além de possibilitar a expansão dos negócios, gerar empregos e proporcionar desenvolvimento às comunidades onde se estabeleceram.
Mas para Weber (1974) o fator decisivo que impulsionou o desenvolvimento da organização burocrática foi a sua superioridade técnica sobre qualquer outra forma de organização. Compara-se seu mecanismo plenamente desenvolvido às outras organizações, da mesma forma como a máquina pode ser comparada aos modos não mecânicos de produção. Tal precisão tornou-se efetivamente imprescindível ao crescente aumento da economia de mercado, que exigia dos negócios capacidade técnica, velocidade, controle, continuidade e descrição. O alcance destas exigências fica facilitado devido à burocracia ter uma configuração estrutural rígida, políticas de gerenciamento estabelecidas e a inflexível obediência dos indivíduos aos padrões técnicos e culturais da empresa.
Este caráter técnico e austero atribuído à burocracia, é que proporciona sua superioridade em relação às demais formas de administração, observa Gouldner (apud Campos, 1978), sendo inclusive capaz de alcançar os mais altos níveis de eficiência, racionalidade, estabilidade, fidedignidade e calculabilidade.
Em toda parte, a burocracia até agora, teve resultados revolucionários. Segundo Weber (1974, p. 282), "o avanço da burocracia destruiu as estruturas de domínio que não tinham caráter racional". Desta forma a administração burocrática tornou-se a mais racional do ponto de vista técnico, tornando-se simplesmente indispensável para a administração de massa. Assim pode ser constatado com facilidade, que cada vez mais, a sorte material das massas depende fundamentalmente do funcionamento constante e correto das organizações burocráticas (Freund, 1987).
Contudo, para que a burocracia garanta às pessoas a sua eficácia, esta precisa da atuação também eficaz de indivíduos especializados. Indubitavelmente se faz necessária a existência de funcionários especialistas em cada uma das funções da burocracia, sobretudo, porque são eles os responsáveis pelo andamento das atividades burocráticas (Weber, 1993).
As normas e regulamentos são as bases que sustentam e ostentam o poder da autoridade burocrática, estipulando quais são os deveres e direitos e, qual é o comportamento esperado dos participantes do sistema organizacional. Na burocracia, a forma como as pessoas se comportam dentro da organização está subordinada às normas e regulamentos racionais, que definem quais são os direitos e deveres e o que deve ou não ser aplicado como sanções, bem como o tipo de poder que será exercido sobre as pessoas. A burocracia estabelece que a autoridade é responsável pela obediência e o cumprimento às ordens e comandos, dentro de uma estrutura protetora. A autoridade representa, dentro do contexto burocrático, a oficialização e a institucionalização do poder constituído. Onde existe autoridade existe poder, existindo portanto uma complementaridade entre ambos (Chiavenato, 1993; Kwasnicka, 1989; Etzioni, 1989).
Como instrumento de socialização das relações de poder, a burocracia foi e é um instrumento de poder de primeira ordem. O poder é a capacidade de aceitação de ordens e, onde a burocratização da administração foi completamente realizada, uma forma de relação de poder se estabelece de modo praticamente inabalável (Weber, 1974).
A tipologia de autoridade destacada por Weber (apud Etzioni, 1989, p. 69), "baseia-se nas fontes e tipos de legitimidade empregados, e não nos tipos de poder aplicados. O autor relacionou três tipos de autoridade legítimas: autoridade legal; autoridade tradicional e autoridade carismática". Contudo deixa claro que são tipos ideais, por conseguinte, raramente serão encontrados no estado puro na realidade histórica.
O poder da autoridade, manifesta-se nos cargos ocupados pelas pessoas, dentro de uma determinada área de competência, onde ao superior cabe dar as ordens e estas devem ser obedecidas. Todavia a obediência não está relacionada com a pessoa, mas sim com autoridade do cargo no qual está investida. Assim, cabe ao cargo a obediência e não a alguém individualmente, numa relação em que a autoridade está claramente definida pelos papéis estabelecidos dentro das organizações formais (Chiavenato, 1993).
Os cargos, na burocracia, são distribuídos de acordo com o princípio hierárquico, de forma que a autoridade se estabelece dentro das faixas de cada chefia. A hierarquia de autoridade contempla aos ocupantes certos privilégios e obrigações devidamente definidos por normas e leis. Esta prescrição de atribuições da autoridade serve para diminuir os atritos pessoais bem como garante ao funcionário a proteção necessária das atitudes despóticas dos seus superiores (Freund, 1987).
Weber (apud Campos, 1978), defende em seus estudos que devido ao caráter racional da burocracia, o exercício de controle da autoridade está baseado no saber. Assim como o relacionamento através do conhecimento prático adquirido no serviço, faz com que os detentores do poder se tornem ainda mais poderosos. Porém apesar de todo este poder, predomina na dominação burocrática um espírito de impessoalidade formalista, sem ódio ou paixões e, portanto, sem afeição ou entusiasmo. As normas dominantes são conceitos de dever estrito sem atenção para as considerações pessoais. Todos estão sujeitos a tratamento formalmente igual, isto é, todos na mesma situação de fato.
Na atividade burocrática habitual, o exemplo típico de poder, é o domínio legal, onde as pessoas são submetidas a rígidos controles de obediência e formalismo. Dentro desta perspectiva dominante, destaca Weber que a burocracia é capaz de atingir um alto grau de eficiência e neste sentido é, formalmente, o mais racional e conhecido meio de exercer dominação sobre os seres humanos. Este tipo é superior a qualquer outro em precisão, estabilidade, rigor disciplinar e confiança. Weber (apud Campos, 1978).
O poder como instrumento de gerenciamento da autoridade burocrática define e especifica os interesses da organização, impondo aos subordinados a forma como devem ser realizadas as tarefas para o alcance dos objetivos traçados. Merton (apud Etzioni, 1989) observa que o poder burocrático vai mais longe, ele exerce determinadas influências sobre as personalidades de seus membros, que estimula as tendências para a aceitação rígida de regras e regulamentos, como valores independentes.
A obediência ocorre nas organizações burocráticas, em função da estrutura contínua de cargos, tornando-se desta forma, de acordo com Mintzberg (apud Chanlat, 1993, p. 51), "como um elemento central de toda análise da construção do poder organizacional". Assim esta capacidade de fazer as pessoas realizarem seus trabalhos e cumprirem suas tarefas, independente da resistência que possam oferecer, é sem dúvida um dos pontos importantes do poder da autoridade. É inquestionável sobre todos os aspectos a força disciplinadora e influenciadora detida pelo poder da autoridade burocrática.
Weber (apud Hall, 1984), define a organização burocrática como um grupo empresarial que envolve um relacionamento social que ou está fechada ou limita a admissão de estranhos. Desse modo, a própria organização tem uma fronteira, diferenciando-a das demais organizações de outras entidades sociais. Acrescenta ainda Weber que os padrões de interação não surgem simplesmente, são impostos, sugerindo desta forma uma hierarquia de autoridade e uma divisão de trabalho.
Assim sendo, a estrutura organizacional é formada por um relacionamento de poder, onde pessoas emitem e recebem ordens, dentro de um processo de subordinação às normas e leis, impostas pela autoridade competente.
Já Barnard (apud Hall, 1984, p. 21), "define que a organização é como um sistema de atividades ou forças de duas ou mais pessoas conscientemente coordenadas, isto é, atividade desempenhada através de coordenação consciente, deliberada e intencional. Barnard se preocupa com o indivíduo, acentuando o papel deste, pois são eles que devem comunicar-se, estar motivados e tomar decisões". Enquanto Barnard (apud Hall, 1984) se preocupa com os membros do sistema, Weber (apud Hall, 1984) enfatiza o sistema e sustenta que as organizações efetuam atividades intencionais contínuas. Assim sendo, as organizações transcendem a vida de seus membros, destinando-se a fazer alguma coisa. Se a organização transcende, é porque é perene no tempo, esta obrigação está no pressuposto de que ela existe porque tem uma missão e uma função a cumprir na sociedade.
"As organizações contém forças que se opõem. Essas forças opositoras estão no sistema para competirem em busca do controle. Porém a natureza das organizações é de tal ordem que aqueles que estão situados no poder tendem a continuar", destaca (Hall, 1984, p. 24).
As organizações são sistemas sociais, onde pessoas se relacionam, executam serviços e transformam matérias-primas em bens de consumo ou de capital. Como sistemas sociais ela desenvolve culturas de crenças, valores e posições sociais ocupadas pelos indivíduos, assim como uma estrutura burocrática claramente definida, ligando os vários escalões hierárquicos por toda a instituição. Esta estrutura burocrática está presente em todos os sistemas sociais organizados, agindo em perfeito equilíbrio. Nela as pessoas são ensinadas e treinadas para ocuparem cargos, exercerem funções e desenvolverem tarefas, dentro de diretrizes básicas previamente estabelecidas pelas autoridades superiores. Assim a organização burocrática , através de seus princípios, normas e leis, torna-se acessível e útil a todos aqueles que, embora interessados, não teriam individualmente, condições de operacionalizar seus conhecimentos. Este sistema firmemente entremeado e funcionando de forma competente, compõem-se, de acordo com os grupos de trabalho interligados, com alto grau de lealdade e atitudes favoráveis de confiança entre superiores e subordinados (Likert, 1975).
Assim, conclui-se que as organizações burocráticas são relacionadas por uma reunião de congruências sociais estáveis, capaz de alcançar os fins a que se propõe. São sistemas sociais, onde os indivíduos, num esforço de relações pessoais, buscam encontrar o melhor meio de atingir suas metas e objetivos. Pode ser também caracterizada a organização como um conjunto de indivíduos mobilizados, coordenados e controlados, que em forma de grupos especializados, desempenham variadas funções, no sentido de alcançar objetivos comuns.
Ou ainda, como assinala Selznick (apud Etzioni, 1973, p. 30), "a organização pode ser o arranjo e a obtenção de pessoal para facilitar a realização de algum objetivo de comum acordo, por meio da distribuição de funções e responsabilidades". Observa-se também que, nas organizações, os grupos de trabalho em operação desenvolvem profissionalmente seus papéis, conduzidos por posições hierárquicas que comandam as relações entre pessoas, organizados em departamentos, que por sua vez são limitados pela organização, que constitui a sua forma, objetivos e políticas a serem implementados ou desenvolvidos. São regidos por um conjunto de regras e regulamentos, devidamente documentados. As organizações burocráticas são sistemas que se caracterizam pela divisão do trabalho em níveis hierárquicos e tendo como atribuição, atender às necessidades dos seus componentes e da sociedade, na produção de bens e serviços. A burocracia produz ambientes organizacionais, em que a rígida normatização das atividades, faz as pessoas agirem de maneira integrada, conjunta e uniforme em todo o complexo empresarial (Etzioni, 1973).
Para uma maior compreensão do modelo burocrático de gestão, Weber (apud Guida, 1980; Chiavenato, 1993), considerou as dimensões burocráticas dentro de algumas características importantes. A proposta de Weber objetiva tirar das organizações, o caráter dominador tradicional, tipo patriarcal e patrimonalista, cuja gestão não está preocupada com a realidade e a eficiência. Para atingir estes objetivos, o modelo burocrático precisa especificar claramente as suas características básicas em detalhes. As características consideradas até agora como instrumentos de maior eficiência são as seguintes:
- Normas e regulamentos. São regras gerais escritas, determinando os procedimentos formais, definindo como a organização deve funcionar. Estas atitudes tornam possível a coordenação e garantem a uniformidade e continuidade das atividades, não importando se há rotatividade das pessoas nas funções burocráticas ou não. Impossibilitam também a tomada de decisões arbitrárias e autoritárias.
2. Divisão do trabalho. É um instrumento que possibilita a sistemática especialização de alto grau, determina o emprego de pessoas tecnicamente qualificadas, garantindo assim a eficiência da organização.
3. Hierarquia da autoridade. Objetiva proporcionar uma estrutura hierárquica na organização. As pessoas executam suas atribuições dentro de um sistema de controle escalar, indo do topo à base da pirâmide. Tudo é regido pela obediência à autoridade superior, donde o comando e a responsabilidade estão claramente estruturados e dimensionados.
4. Relações impessoais. São relações que caracterizam-se pela individualidade, sem qualquer interferência ou preferências emocionais. A obediência é ao cargo, não à pessoa, de modo que a disciplina e as decisões não sofrem interferência alheia à racionalidade no alcance dos objetivos da organização. O caráter impessoal da burocracia é claramente definido por Weber quando ele afirma que esta segue o princípio administrativo, sem ódio ou paixão. Na burocracia, em seu estado puro, não há lugar para sentimentos, favoritismo, gratidão, demonstrações de simpatia e antipatia. Para Weber, o administrador burocrático é imparcial e objetivo e tem como missão cumprir as obrigações de seu cargo e contribuir no alcance dos objetivos organizacionais.
5. Especialização da administração. Há uma separação entre o dono do capital e o dirigente. Quem administra a organização é um profissional, qualificado para o cargo. O administrador é selecionado pela sua capacidade técnica, recebe um salário e pode ser demitido. Os meios de produção não pertencem ao burocrata ( administrador ), estão acima deste. Sua função é de gerir racionalmente e competentemente a organização, em busca dos resultados traçados.
6. Formalismo das comunicações. A burocracia é uma organização ligada à comunicação, de modo que o seu formalismo é indispensável. Este procedimento objetiva adequar a documentação, de forma que as comunicações sejam interpretadas univocamente.
7. Rotinas e procedimentos. A burocracia estabelece que as regras e normas técnicas sejam fixadas para cada cargo. O ocupante do cargo está sujeito às imposições da burocracia, não podendo agir de forma independente. É regulado por regras e leis, dentro das quais suas atividades são executadas, seguindo um padrão previamente definido e estabelecido pelas normas técnicas. Cada conjunto de ações tem suas relações funcionais ligadas aos objetivos da organização. Esta padronização possibilita avaliar adequadamente o desempenho de cada um dos participantes.
8. Competência técnica. A seleção para admissão do funcionário é baseada no mérito técnico. A escolha segue padrões técnicos e não preferências pessoais. Todos são tratados igualmente, de forma que a transparência e a promoção do pessoal é determinado por critérios iguais para todos. São critérios de caráter universal, considerando apenas a competência, a capacidade e o mérito do funcionário.
9. Profissionalização do participante. Na organização burocrática, os participantes são profissionais pelos seguintes motivos:
a) Cada funcionário é um especialista no seu cargo. Na medida que sobe ao topo da organização, gradativamente vai se tornando um generalista.
b) O funcionário é um ocupante do cargo. Ele não ocupa o cargo por vaidade ou honraria, mas porque é a principal atividade.
c) É um profissional selecionado e escolhido por competência e capacidade.
d) Seu tempo de permanência na organização é indefinido, não porque seja vitalício, mas porque não existe uma norma ou regra que determine a permanência do indivíduo no cargo ou função.
e) O funcionário é recompensado dentro da organização por uma sistemática de promoções, através de um plano de carreira, com base na competência técnica e capacidade.
f) O participante não é o dono dos meios de produção. O administrador gere a organização e o funcionário opera os equipamentos. Ambos percebem mensalmente um salário.
10. Previsibilidade do funcionamento. Todos os funcionários devem comportar-se dentro das normas e regulamentos determinados pelo organização, para que seja possível a obtenção da máxima eficiência possível. Daí o caráter de previsibilidade do comportamento de seus membros. A visão burocrática é de padronização, não havendo tratamento diferenciado. Weber prevê que todas as ações e reações do comportamento humano na organização sejam previsíveis.
Este modelo de organização estabelece decisões racionais e alcança desempenho operacionalmente eficiente. A burocracia é a forma mais eficiente de organização administrativa, já que estabelece oportunidades e cria condições para tomada de decisões tecnicamente corretas. Possibilita também um comportamento disciplinado das pessoas, tendo em vista que as ações são definidas por leis e a coordenação é feita por uma hierarquia de autoridades, socialmente aceita, que promove e facilita a racionalidade e a constância na consecução dos objetivos (Guida, 1980; Chiavenato, 1993).
Evidencia-se claramente nas dimensões burocráticas, a preocupação apenas com o sistema estrutural da organização e o seu conjunto de cargos e funções. Não há a menor preocupação com o comportamento individual das pessoas. Tudo na burocracia é fixado de forma racional no sentido de prever antecipadamente as reações humanas (Chiavenato, 1993).
É importante notar que dentro deste contexto dimensional, o modelo burocrático é uma organização controladora das influências externas ao ambiente de trabalho. Exerce o poder de dominação sobre as pessoas através das regras e dos regulamentos. Os participantes são separados por categoria de forma que haja um perfeito controle, já que seria muito custoso e complicado estabelecer um tratamento individualizado. A divisão por classe permite administrar a organização sem que seja preciso estar tomando decisões a cada instante. O tratamento formal e impessoal é indispensável para desviar-se do perigo da discriminação e do favoritismo, protege desta forma o indivíduo do constrangimento provocado por amizades, quando o momento exige uma tomada de decisão impessoal (Perrow, 1972).
Enfatiza Motta, Pereira (1991) que a burocracia tem como fonte de legitimidade, o poder racional legal e que por sua vez as organizações são sistemas sociais racionais. Assim sendo, é possível expressar de modo simplificado algumas de suas características básicas que manifestam esta qualidade racional:
a) o caráter formalista da burocracia exprime-se no fato de que a subordinação está submetida ao poder da autoridade superior, isto é, ao ocupante do cargo e não à pessoa;
b) a administração burocrática é executada de forma impessoal, sem consideração ao elemento humano;
c) por serem as burocracias estruturas sociais de grandes dimensões, é necessário que as organizações sejam administradas por homens especializados;
d) o crescente controle, o prestígio e o poder que os administradores profissionais exercem sobre as burocracias, acentua-se cada vez mais, a ponto de estas passarem a ser totalmente dominadas por eles.
A preeminente posição da burocrática na conduta do desenvolvimento dos sistemas organizacionais, com seu poder de tirar proveitos dentro do processo decisório, objetivando assegurar o cumprimento da execução dos objetivos, tem freqüentemente desprezado o comportamento humano, o mais importante e decisivo fator de decisão organizacional. Tanto que o conflito, uma atitude comportamental associada ao elemento humano, é considerado como algo pecaminoso, indesejável, que divide ao invés de somar o conjunto do sistema. As normas e princípios racionais, levam as pessoas a comportarem-se dentro de diretrizes preestabelecidas, dando a falsa idéia de que estas discórdias não existem.
É deveras importante discorrer sobre o assunto, tanto que Merton (apud Chiavenato, 1993; Maximiano, 1997) cientista social, ao abordar as disfunções da burocracia, mostra como a organização burocrática exerce sobre a personalidade das pessoas, enorme influência, estimulando-as a uma aderência inflexível às normas e regulamentos por mero e rígido respeito. Esta ênfase produz uma transferência dos sentimentos dos fins da organização para os detalhes particulares da conduta exigida pelas normas. A submissão às normas, transforma o que era meio em um fim em si mesma. Verifica-se desta forma a erosão da personalidade individual adotada pela burocracia e simbolizada de adjetivação, onde pressões são definidas pelo uso de valores. Verifica-se também que a dignidade pessoal e o potencial de valores humanos são perdidos em favor de uma ética organizacional, que dita as regras de uma estrutura de poder com base na hierarquia e no autoritarismo. Contesta ainda Merton a racionalidade da organização atribuída por Weber. Para o autor, as organizações são anômalas nas características do tipo ideal, já que valorizam demais os regulamentos e a formalidade, resistem às mudanças, despersonalizam as relações, hierarquizam os processos decisórios, são autoritários e dificultam o atendimento aos clientes.
Ao ignorar os sentimentos e a motivação humana, a burocracia aborda as organizações como se nelas não existissem seres humanos, mas sim autômatos incapazes de usar a inteligência, razão, sensibilidade e criatividade. "As pessoas nas organizações burocráticas são tratadas como cordeiros. Movem-se, mas não tem noção de propósito" Hamel, Prahalad (1995, p. 336). Esta limitação assume aspecto tirânico, quando serve como uma "cadeia de força" por onde os processos restringem o empreendimento do potencial inteligente do indivíduo. E é negativo, na medida que é incapaz de proporcionar às pessoas, condições favoráveis ao desenvolvimento das habilidades.
Esta imposição de força decorre principalmente do monopólio burocrático do chefe que, investido de poder, tem direitos de avaliar subordinados e de impor restrições ao que pode ou não ser feito na organização e como devem ser feitas as tarefas. A importância dedicada à subordinação ao superior, dentro de uma rigidez disciplinar, produz inflexibilidade, levando à conseqüente incapacidade do sistema em adaptar-se rapidamente a novas situações. Resulta que este formalismo de procedimentos igualmente interfere no comportamento das pessoas, onde a obediência e submissão aos preceitos legais passam a ser mais importantes, num flagrante prejuízo e desrespeito à sociedade, já que o mercado deixa de ter suas necessidades atendidas (Pinchot, 1994).
A burocracia convertida como um sistema dominante e exercendo pressão sobre as pessoas, é incapaz de orquestrar sistemas baseados na escolha, porque sua arquitetura é definida por monopólios de poder. O chefe faz a coordenação. Cabe ao trabalhador apenas obedecer, pois é incapaz de tomar decisões (Pinchot, 1994).
Para alcançar a eficiência, a burocracia impõe sobre os indivíduos uma constante fiscalização, para que as atividades diárias sejam executadas de forma vigorosa e dedicada. Esta estrutura na forma da ação preconizada, estabelece de acordo com Pinchot (1994, p. 272), "um processo de desqualificação, reduzindo o potencial dos que ocupam a base da pirâmide". Preserva assim a estrutura de poder, nega às pessoas a possibilidade do acesso às informações e ao desenvolvimento, inibe o aprendizado, assim como inviabiliza propostas de mudanças.
As forças determinantes do poder discricionário da burocracia impedem a explosão das potencialidades criadoras do indivíduo e o próprio desejo permanente de realizações, constituindo-se num poderoso agente de atrofia humana. Tal fato apenas reforça o caráter natural da submissão e do conflito existente entre os que determinam e os que obedecem às ordens. A submissão do indivíduo ao processo doloroso de obediência, que lhe é imposto pela organização para o desempenho de seu papel, acaba por destruir a iniciativa, criatividade, auto estima e a capacidade de julgamento, tornando as pessoas apáticas e dependentes. Pessoas assim, acabam por acreditar que idéias criativas e espírito crítico não têm valor. Sendo assim, a ênfase substantiva ao aspecto formal da instituição burocrática, encerra uma ideologia imanente e direta, que serve a uma classe dominante, em detrimento dos valores individuais ou grupais existentes no conjunto organizacional (Pinchot, 1994).
Além das questões humanas e comportamentais envolvendo os meios burocráticos, Handy (apud Pinchot, 1994) destaca que as burocracias da mesma forma são incapazes de apoiar discussões das incertezas que rodeiam o dia a dia das organizações, e muito menos testá-las. Elas costumam investir no que consideram como sendo quase certo, de risco calculado.
Constituída por uma estrutura insensível e inflexível, a burocracia pode tornar a organização ineficaz e incapaz de se comunicar com o mercado, isolando-se do meio ambiente, ficando à margem dos processos de mudanças, com repercussões negativas ao seu desenvolvimento. Devido a sua rigidez e incapacidade de ajustamento, o processo de deslocamento de objetivos, torna-se impraticável, interferindo seriamente nos fins da organização. Infelizmente a estrutura burocrática, não só inibe o direito de liberdade das pessoas, como estimula a proliferação do autoritarismo. Como esperar que desta relação possa obter-se resultados cooperativos, quando os empregados são até mesmo humilhados, menosprezados e ignorados pela autoridade superior. Este comportamento autoritário confere aos executivos baixo nível de tolerância à contestação e ao espírito crítico, e explica de certa forma o fascínio destes por explicações simples e reducionistas. Estas atitudes têm por efeito nefasto empobrecer consideravelmente a resolução de problemas nas empresas, estimular os subordinados a se censurarem, evitar discutir assuntos que não estejam relacionados com sua função e adotar uma personalidade moldada (Chanlat, 1993).
É importante notar a força inibidora da burocracia, em que mesmo as organizações que se consideram inovadoras, terminam por entrar em processos rotinizados, com seus dirigentes criando novas leis e regras para controlar as mudanças. Verifica-se da mesma forma que os hábitos burocráticos persistem, cada administrador quer ver premiada a sua própria iniciativa e prezada sua liberdade, mas contudo, é o primeiro a tentar estabelecer rotinas e normas para as suas áreas de controle (Perrow, 1972).
Ora, se mesmo quem determina inovar continua praticando velhos métodos, torna-se praticamente impossível a organização ser criativa. Ainda mais quando se sabe que inovações perenes, só acontecem quando as pessoas são competentemente administradas, ou seja, dirigentes que enxerguem as pessoas como seres pensantes, dotados de inteligência, por isto capazes de alavancar novas tecnologias do conhecimento, assegurando desta forma a continuidade da empresa.
Numa época em que os conhecimentos avançam, tecnologias são copiadas, desenvolvidas e implementadas por todas as organizações, é imprescindível o ser humano agir com liberdade, para poder criar e alterar processos, de forma a estar sempre na dianteira do concorrente. Estas diferenças competitivas certamente só serão implementadas pelas instituições que souberem administrar e dirigir melhor seus recursos humanos, velho tema conhecido, difícil de pôr em prática, porém de efeitos duradouros. Esta sociedade, refém do autoritarismo e da racionalidade econômica, atrelada à evolução e ao desenvolvimento das organizações burocráticas, não foi capaz ainda de gerar uma administração inteligente, digna de valores, oferecendo alternativas para compreender que não manipulamos seres humanos como a um quadrúpede, e que a dignidade humana exige respeito (Chanlat, 1993).
A burocracia concebe a organização como um sistema fechado, protegido das incertezas, onde tudo funciona de forma previsível, como se fosse uma ciência exata. Não fornece instrumentação que possibilite analisar a funcionalidade da organização, comprometendo sua sobrevivência. Concebe também uma organização sem disputas, sem competição, sem conflitos, onde a autoridade é formalizada e distribuída, sem modificações ou questionamentos. A burocracia é um lindo mecanismo para se esquivar a responsabilidades e culpas. Suas decisões são fragmentadas e afastadas da realidade, com as lideranças parecem estar falando de dentro de uma redoma. Estabelece uma organização onde as pessoas só têm interesse em propor mecanismos que possam levar ao alcance de seus objetivos. Esta preocupação ignora as relações informais, bem como os aspectos humanos e comportamentais nos relacionamentos individuais e grupais (Ferguson, 1995).
A burocracia é um modelo estruturado em uma rígida e arrojada hierarquia de poder, totalmente aderente aos regulamentos e princípios. É como uma máquina, cujo componente humano representa tão somente uma engrenagem de uma peça, arranjada e disposta em seu meio. Introduzida intimamente na vida das pessoas, faz com que estas reajam de maneira racional e mecânica, totalmente submissas aos ditames hierárquicos. A organização burocrática é incapaz de gerar espaços sociais, onde as pessoas possam se relacionar de forma prazerosa. Ela bloqueia a capacidade pensante do indivíduo, transformando o ator humano em um ser incapaz, impossibilitado de reagir à situações discordantes. Por fim, cria ambientes desprovidos de inteligência, onde o capital humano desconhece o futuro e os executivos tendem a olhar a organização através da perspectiva estreita do centralismo, para se manterem na estrutura de poder.
Enquanto se desenvolvia e avançava enfaticamente a Escola da Administração Científica de Taylor e Fayol com o seu racionalismo reduzicionista do homem , cuja motivação e felicidade do indivíduo eram atribuídas somente às questões econômicas, também crescia paralelamente e de forma complementar à administração científica o modelo burocrático de Weber, com seu estruturalismo organizacional dominante e de princípios comportamentais rígidos. Surgia nos Estados Unidos um grupo de professores da Universidade de Harvard, com uma experiência realizada em uma fábrica de equipamentos eletrônicos, contestando veementemente os conceitos rígidos da administração científica e do modelo burocrático (Motta, Pereira, 1991).
Segundo Lodi (1993), este grupo de professores chefiados por Elton Mayo, desenvolveram seus estudos e realizaram suas pesquisas na Western Electric de Hawthorne em 1924. O trabalho ficou conhecido como a experiência de Hawthorne. Foi a partir destas pesquisas que o movimento de relações humanas cresceu, nascendo daí a Escola de Relações Humanas. Observam Motta, Pereira (1991, p. 189) que esta escola surgiu de certa forma, "da adaptação envolvendo a Psicologia e a Sociologia. Tanto que os pesquisadores de Hawthorne eram cientistas sociais, notadamente psicólogos e sociólogos".
Além de Elton Mayo, as principais cabeças relacionadas aos estudos da escola humanista destacados por Chiavenato (1993) são dentre outros: Kurt Lewin, George C. Homans, Robert Tamenboum, Leon Festinger, Alex Bavelas, Fred Massarek, Alvin Zander.
Porém para Motta, Pereira (1991), os estudos realizados por Mary Parker Follet, efetuados antes das experiências de Hawthorne, demonstram seu pioneirismo e a credenciam como sendo a precursora da escola humanista. Talvez seu mais importante trabalho tenha sido a tentativa de solucionar os conflitos organizacionais, adotando métodos de soluções como: o método da força, onde os objetivos seriam atingidos usando ameaças; o método da barganha, onde os conflitos se resolveriam por meio das concessões, do compromisso mútuo entre empregados e patrão; e o método da integração, em que as soluções seriam encontradas através de uma terceira proposta. Seria uma solução apresentada por terceiros, de forma integradora e que atenderia as partes envolvidas.
Para Etzioni (1989), o surgimento da Escola de Relações Humanas constituiu-se em uma forma de oposição ao formalismo clássico. O autor reconhece Elton Mayo como o pai desta escola, assim como identifica John Dewey e Kurt Lewin, como fortes cooperadores no seu desenvolvimento. Discorre ainda sobre as grandes descobertas de Mayo e seus colaboradores: a qualidade do trabalho não é determinada pela capacidade física, mais sim pela capacidade social do indivíduo; a motivação está diretamente relacionada com outros fatores não-econômicos; a departamentalização por especialização não se caracteriza pela forma mais eficiente de divisão do trabalho e os grupos são utilizados pelos operários como elementos de pressão à administração e suas normas e recompensas. Estas são, por exemplo, algumas das constatações dos humanistas, que colocam em dúvida cada uma das afirmações dos autores clássicos.
Evidencia-se claramente que, para os autores humanistas, as pessoas são os elementos mais importantes, e compreender seus comportamentos, tratá-los com eqüidade, é fator preponderante para o desempenho das organizações. Não enxergar nos movimentos reinvidicatórios subjacentes posições de iniquidade, mas sim entender como sendo positivos, pois poderão ser aproveitados como um ponto inicial de discussão em busca de alternativas.
Barnard (apud Maximiano, 1997) uma dos grandes humanistas, também deu a sua contribuição, quando classifica as organizações como sistemas cooperativos, veículos de cunho social e de propósito moral. Observa porém que a cooperação se dá principalmente pela percepção da existência compatível entre o esforço operário pelo indivíduo e a recompensa obtida.
Os trabalhadores, segundo a Escola de Relações Humanas, não podem ser tratados como se fossem átomos isolados, mais sim, como elementos de grupos e influenciados por estes. Observam também os humanistas que a organização de maior competência, seria a que fosse mais satisfatória. Assim como supunham haver um equilíbrio perfeito entre os objetivos da instituição e as necessidades dos operários (Etzioni, 1989).
A experiência de Hawthorne desenvolvida por Mayo (apud Chiavenato, 1993) e seus operários provocou transformações profundas na teoria administrativa, pois surgiram de seus trabalhos várias conclusões de inegável valor, tais como: a motivação e a satisfação no trabalho; a dinâmica de grupo; a formação da liderança democrática e o estudo das comunicações como canal indispensável da disseminação de informações. Não obstante, apesar da grande revolução provocada nas relações humanas no trabalho e consequentemente nos meios de produção, esta escola foi alvo da má fé na utilização de suas técnicas. Por meio de manobras e táticas perspicais, as relações humanas transformaram-se num assistencialismo paternalista e um meio equivocado para afogar os conflitos (Lodi, 1993).
Reconhecer portanto a Escola de Relações Humanas como a grande responsável pela deflagração do processo de identificação do valor do elemento humano pelas organizações, parece ser um tributo merecido. Foi inegavelmente pelas mãos dos humanistas que teve início todo um envolvimento de relações humanas nas organizações, com a determinação de encontrar os valores grupais, objetivando satisfazer suas necessidades e desta forma diminuir os conflitos.
Entretanto talvez tenham cometido um grande pecado quanto ao tratamento dos conflitos. A tentativa de eliminá-los ao invés de administrá-los, aproveitando-os como um substancial laboratório de idéias e criatividade, seria provavelmente uma atitude muito mais inteligente e sensata, pois como se sabe, os conflitos são inerentes às organizações e ao elemento humano.
Todavia, os críticos não identificaram somente este pecado, muitos outros foram levantados até de forma contundente. Após ter dominado amplamente a teoria da administração, "ao final da década de 50, a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concepções passaram a ser profundamente revistas e alteradas" (Chiavenato, 1993, p. 199).
Os críticos consideraram que a Escola de Relações Humanas visualizou os problemas de relações no trabalho de forma inadequada e distorcida, com interpretações errôneas quanto aos conflitos entre os interesses dos trabalhadores e da organização. Esta escola desenvolveu uma sutil estratégia de manipulação, de modo a enganar o trabalhador, fazendo-o trabalhar mais e exigindo menos. Outras críticas se sucederam, tais como: a idealização de uma concepção ingênua e romântica do operário, imaginando-o feliz, produtivo e completamente envolvido no ambiente organizacional; ambiente restrito do campo de pesquisa, deixando de fazer experimentações em outros tipos de organizações; escassez de variáveis, limitando as conclusões somente num ambiente formal (Chiavenato, 1993 ).
Dentro desta mesma linha de pensamento, encontra-se Salm (1993), quando condena o movimento das relações humanas, pela sua visão de grupo, tornando o ser humano um bicho de bando, incapaz de pensar por si só, conformando-se e adequando-se aos valores estabelecidos pelo grupo. Os trabalhadores de grupos são condicionados por meio de técnicas de estímulos, a produzirem sempre cada vez mais, sem questionamentos, submissos que estão às regras e ordens do sistema organizacional. Ao corromper a sua identidade, o homem transfere para o chefe de grupo toda a responsabilidade, omitindo-se de pensar, agir, criar e inovar, pois sempre haverá alguém a fazer por ele, restringindo-se ao papel de simples executor de tarefas.
Segundo Salm (1993, p. 24 - 25), "o conformismo nestes grupos só não é maior porque é impossível tornar o ser humano totalmente em um ser grupal. Reduzi-lo a esta dimensão equivaleria a transformá-lo em uma formiga ou abelha, por excelência, animais sociais. Em nome do interesse da produção, se legitima a despersonalização do ser humano. O movimento de relações humanas, portanto, nada mais é do que a redução do ser humano a um ser social e seus valores".
O Behaviorismo na administração surgiu com um enfoque um tanto diferente das demais teorias, porém se desenvolveu a partir dos ensinamentos da Escola das Relações Humanas, embora tenha tecido críticas a esta. Sua abordagem está embasada em posições interpretativas, cujo direcionamento é a pessoa humana.
De acordo com Maximiano (1997), o condicionamento operante surge como sendo o primeiro conceito importante abordado pela Teoria Comportamentalista da Administração, que teve em Skinner o seu principal ideólogo e pesquisador. Para o behaviorismo o comportamento humano é reforçado por suas próprias conseqüências. Sempre que houver a necessidade do organismo em se proteger ou atender a alguma necessidade de sobrevivência, haverá consequentemente a repetição do mecanismo, conhecido por condicionamento operante.
Já para Motta (1985, p. 38), o maior expoente do Behaviorismo na administração foi "Herbert Simon, pelo destaque aos limites da racionalidade e ao processo de tomada de decisão". Guida (1980) também destaca Simon devido ao seu descontentamento com a administração formal, considerando-a como meros provérbios. Conseqüentemente, por não acreditar na eficácia do formalismo, passou a acreditar em uma ciência que fosse possível acomodar a natureza dual do indivíduo, ou seja, o social e o racional.
Além de Simon, outros nomes sobressaíram-se no progresso da teoria comportamentalista: Kurt Lewin que, ao estabelecer uma ligação entre a teoria social e a ação social, bem como a famosa teoria de campo, preocupou-se também em encontrar soluções operacionais para a formação de liderança e de grupos demonstrativos; Douglas McGregor com a Teoria - X e a Teoria - Y. Atuando como docente do MIT, elaborou suas observações, até chegar a publicação do livro, "O Lado Humano da Empresa", onde examina as supostas motivações dos gerentes; Resins Likert por imputar à administração um processo de caráter relativo, assim como enfatizar o envolvimento do líder com os liderados, como sendo a melhor alternativa para ser eficiente e comunicar-se bem. Sugere que o superior com sensibilidade consegue com maior eficiência adequar as regras e políticas da organização, às circunstâncias específicas (Lodi, 1993).
Dentre os comportamentalistas de importância notável que deram grandes contribuições, encontram-se: Chester Barnard com sua afirmação de que o trabalho das pessoas consegue ser eficaz, quando atinge os objetivos da organização, e eficiente quando atinge objetivos pessoais. Chris Argires, ao conceber três questões importantes: a existência de conflitos entre interesses dos trabalhadores e da organização, devido à permanência de uma certa desarmonia entre os desejos de ambos; ser inconcebível ao indivíduo prudente e sensato conviver na organização com uma liderança diretiva e com os regulamentos e controles administrativos existentes; e trabalhar confinado, com pouca autonomia para manifestação de responsabilidade, de autoconfiança e de independência (Chiavenato, 1993).
Frederick Herzberg é outro nome de destaque no comportamentalismo administrativo, por ter determinado que a motivação tem como procedência os resultados advindos do trabalho. Estes resultados podem ser a responsabilidade, oportunidades de crescimento ou ascensão ao próprio cargo. Contudo são fatores de satisfação unipolares, ou seja, o efeito de insatisfação gerado é de pouco repercussão, se qualquer um deles não ocorrer. Não obstante, a presença de supervisão, condições de trabalho, relacionamento interpessoal e remuneração, podem levar a um estado de insatisfação (Kwasnicka, 1989).
A Administração Científica alcançou, com os autores Behavioristas, uma nova visão comportamental do homem, dentro de um modelo determinado pela pesquisa e pela teoria. Aprofundou um grande debate sobre as condições do indivíduo na organização. Esta teoria fez com que a ortodoxia repressiva dos modelos tayloristas e weberiano fosse revista sob o ponto de vista humano. Por conseguinte, é importante notar que, embora com suas deficiências e limitações, comuns a qualquer teoria, o behaviorismo provou que é possível buscar uma maior aproximação indivíduo/organização, objetivando encontrar soluções menos conflitantes para ambos. Certamente, não fosse o desenvolvimento da Teoria Comportamentalista, provavelmente ainda hoje as organizações estariam preocupadas em saber como aproximar as pessoas num clima de confraternização e amizade.
Para os estruturalistas, a organização deve ser analisada no seu contexto , ou seja, quando da análise de uma parte da organização. Deve-se considerar todo o sistema, de modo que não haja uma fragmentação, isolando as partes como se estas não fossem influenciadas pela estrutura inteira. Assim sendo, na organização não existe nada que esteja isolado, toda a estrutura se inter-relaciona, tendo suas partes associadas e se complementando. Do mesmo modo a admissão de um empregado, por exemplo, deve estar relacionada com toda a empresa, envolvendo todos os setores, para que haja uma perfeita integração. (Chiavenato, 1993; Kwasnicka, 1989).
Diante desta premissa fica evidenciada a fragilidade com que os clássicos e os humanistas trataram a organização. Os primeiros preocuparam-se apenas com as coisas materiais, enquanto os segundos sugeriram os fatores humanos como prioritários. Talvez fosse prudente haver uma complementaridade entre ambos, e assim poderia evitar-se, quem sabe, a maioria dos conflitos.
O que se percebe, segundo Kwasnicka (1989), é que o estruturalismo proporcionou uma visão do todo da organização e não uma visão fracionada dos elementos componentes, como foi tratado pelos clássicos e humanistas. Assim, ao ser analisada a organização sob o ponto de vista do estruturalismo, inevitavelmente estará sendo feito um exame global de todos os elementos que fazem parte da organização, conclui a autora.
Muitos foram os cientistas estruturalistas. O primeiro deles foi Max Weber, que procurou fazer uma análise sobre a ótica fenomenológica, tendo como preocupação primordial a racionalidade, compreendida em forma de equação dinâmica entre meios e fins. Com base no pioneirismo de Weber, outros pensadores destacaram-se. Dentre eles encontram-se expoentes como Robert Merton, Phillip Selznick e Alvin Gouldner, que em suas análises procuraram desviar-se do exame organizacional, seguindo para uma análise adaptativa dos ensinamentos de Weber e ao conjunto comportamental das relações humanas. Peter M. Blau e Victor A. Thompson são nomes que figuram também entre os ilustres pensadores estruturalistas. Blau, por ter considerado o papel dos conflitos no desenvolvimento das organizações como algo fundamentalmente dialético e Thompson, embora sendo considerado de pouca fidelidade para com o estruturalismo, propôs uma administração flexível, cuja preocupação com a produção não desestimulase a inovação. (Motta, 1985; Lodi, 1993).
O estruturalismo na administração, originou-se tendo em vista o confronto existente entre os clássicos e os humanistas. Como ambos eram incompatíveis, era preciso uma nova teoria que visualizasse a organização de forma abrangente, de forma envolvente, em toda a sua complexidade social, estrutural e econômica, e não de forma fracionada. Existe portanto uma clara preocupação com a totalidade e o relacionamento desta com suas partes, de modo a considerar que o todo organizacional não é a simples soma de suas partes. Isto eqüivale dizer que na simples transformação de um de seus componentes, os reflexos desta ação são sentidos nos outros elementos do sistema (Chiavenato, 1993).
É importante considerar que o estruturalismo via a moderna sociedade industrializada como uma sociedade de organizações, onde o indivíduo, refém de suas estruturas, passa a depender totalmente dela, desde o nascimento até a morte. Isto naturalmente faz do homem um ser múltiplo, devido à simultaneidade de organizações das quais ele é forçado a participar. Este domínio das organizações sobre a pessoa humana, está relacionado com o alto grau de especialização e a recíproca dependência caracterizada pela busca de uma significativa melhora na qualidade de vida. Portanto a organização transpassa toda a vida do cidadão moderno, envolvendo-o em todas as latitudes (Chiavenato, 1993).
Buscando uma explicação para o surgimento da abordagem estruturalista, Etzioni (1989), manifesta seu ponto de vista, classificando o Estruturalismo como sendo uma síntese da Escola Clássica e das Relações Humanas. Enfatiza também que ao concentrar suas críticas principalmente nas relações humanas, os estruturalistas entendiam que os humanistas proporcionavam uma visão parcial da organização e com isto favoreciam os patrões e iludiam os trabalhadores.
Outro fato importante abordado pelos estruturalistas é quanto ao nível de insatisfação do trabalhador. Para eles existem formas mais agradáveis de organizar o trabalho, porém admitem que nenhuma é absolutamente satisfatória.
Já na avaliação de Marx (apud Etzioni, 1989), esta insatisfação do operário é gerada devido ao mesmo não possuir os meios de produção e nem o produto de seu trabalho. A especialização tornou a produção tão fragmentada, a ponto de tornar o trabalho repetitivo, monótono e sem perspectivas. O descontentamento não é só dos operários versus produção, mas também entre o soldado e a guerra, o cientista e a pesquisa. A infelicidade e insatisfação tomam conta destes porque não conseguem independência necessária para a execução de seus trabalhos. A teoria das relações humanas tentou minimizar estas frustrações, contudo a estrutura é tão poderosa que limita esta possibilidade. Os grupos organizados tentam proporcionar ao indivíduo, horas mais agradáveis no ambiente de trabalho, porém são incapazes de tornar sua atividade menos enfadonha e mais criativa.
As críticas de Thompson (apud Lodi; Chiavenato, 1993) são quanto às questões dos conflitos. Considera que o conflito existente entre a dinâmica inovadora e as forças conservadoras, é proporcionado pela ascensão ao poder dos especialistas que, segundo ele, irão sobrepujar o poder monocrático de gestão. Com isto, para se defenderem do poder do conhecimento, a estrutura burocrática cria mecanismos de defesa para impedir seu próprio declínio. A conclusão de Thompson é que somente a interdependência mútua entre a hierarquia e a especialização, é que possibilitará uma maior aproximação e colaboração recíproca.
Analisando o contexto geral das contribuições atribuídas pelo estruturalismo, observa-se uma forte preocupação em criticar as escolas do passado, mais do que apresentar soluções inovadoras, criativas, algo que representasse uma alteração substancial no relacionamento interdependente das pessoas e das organizações. A princípio, talvez a maior inovação dos estruturalistas, esteja, aí sim, em preocupar-se com as questões internas das estruturas organizacionais.
Partindo do princípio de que a qualidade das instituições está vinculada diretamente às questões normativas, e, estruturadas de forma racional, a organização que surge a partir da elaboração destes elementos certamente será muito parecida com as pessoas que as compõem. Esta semelhança, contudo, eleva as organizações a uma posição extremamente complexa, tornando-se inevitável uma ação muito mais profunda do que até então. Com o objetivo de encontrar meios menos intrincados de fazerem as coisas fluírem, neste conjunto complexo de sistemas interligados por uma seqüência de atividades, é que surge a Teoria Sistêmica.
A formulação desta teoria, segundo Motta (1985); Chiavenato (1993), tem como ponto de partida os estudos do biólogo alemão Ludwig von Bertallanfy, publicados entre 1950 e 1968. Para Bertallanfy, as ciências estão inter-relacionadas, não podendo ser descritas separadamente, tal qual a natureza, que não está dividida em partes. Portanto, para compreender os sistemas é necessário estudar toda a complexa rede de relações e sua coleção de entidades interligadas.
Tal sugestão é deveras importante, principalmente se analisar os sistemas dentro da visão abordada por Kast, Rosenzweig (1976), quando observam que estes estão relacionados em subsistemas hierarquicamente inferiores, que por sua vez pertencem a um supersistema. Esta ordem pode ser do tipo: as pessoas se organizam em grupos, os grupos em departamentos, estes departamentos em divisões, estas formam então as organizações empresariais, que por sua vez pertencem a um supersistema. O supersistema é um ramo de economia global, no qual as atividades empresariais estejam inseridas.
A Teoria Sistêmica tem a propriedade de agregar de forma integrada as demais ciências, assim como organiza globalmente as novas revelações, facilitando aos pesquisadores a integração e relacionamento das descobertas e conceitos entre disciplinas. Ao admitir tais ponderações, torna-se portanto muito difícil afirmar quais as fronteiras existentes entre um sistema e o seu ambiente. A própria multiplicidade de sistemas que interagem no universo é uma prova do grau de dificuldade para se estabelecer um início e um fim de um sistema (Chiavenato, 1993).
Ao analisar esta formidável absorção da teoria sistêmica pela administração, Kast, Rosenzweig (1976) destacam tal fenômeno como de inestimável contribuição, na medida em que a organização passa a ser vista por um outro prisma, dentro de um novo enfoque. Confirma-se esta nova visão, quando admite-se que a organização é composta por subsistemas inter-relacionados em arranjos bem definidos com vistas às mudanças e ao alcance dos objetivos.
Uma das formidáveis contribuições de Bertalanffy foi ter destinguido os sistemas em duas categorias: os chamados sistemas físicos e mecânicos, considerados como fechados; e os sistemas biológicos e sociais, classificados como abertos. Os primeiros não interagem com o meio ambiente, já os segundos sim. Observa-se também o caráter de transitoriedade dos sistemas, ou seja, a capacidade de modificação de um sistema mecânico para um sistema adaptativo. A configuração desta transição tem como efeito principal o intercâmbio, algo essencial para a sustentação da continuidade das mudanças sugeridas pela Teoria Sistêmica (Kast, Rosenzweig, 1976).
São os sistemas abertos, justamente aqueles em que os administradores encontram as maiores contribuições da teoria sistêmica, tendo em vista que as teorias tradicionais concebiam a organização como um sistema fechado. Estas concentraram-se apenas nas operações internas da organização, com enfoques racionalistas emprestados das ciências físicas (Kast, Rosenzweig, 1976).
Por não interagirem com o meio ambiente, os sistemas organizacionais fechados se isolam. Com este comportamento a entropia é inevitável, levando a organização ao desgaste e ao desequilíbrio total. Contudo este fenômeno não ocorre nos sistemas abertos, já que estes operam de forma dinâmica, com princípios claros e interagindo com outros sistemas. No entanto por estarem expostos, os sistemas abertos estão muito mais vulneráveis e só sobreviverão enquanto forem capazes de manter a entropia no sentido negativo, ou seja, enquanto tiverem competência para importar energia em quantidades maiores do que as que exercem no meio ambiente sob a forma de produtos. Esta interação sugere uma outra característica, própria dos sistemas abertos, o fenômeno da entropia presumida. Esta entropia enfatiza o relacionamento entre a estrutura organizacional e o meio que o apoia, para que não aconteça a falta dos insumos necessários que geram os meios de produção (Kast, Rosenzweig, 1976; Chiavenato, 1993).
Os sistemas abertos estão, portanto, em constante troca de energia com o meio ambiente, através de entradas e saídas. Esta interação ambiental, faz com que recuperem suas energias, bem como se possibilite a recuperação de perdas em sua própria organização. Possuem, por conseqüência, uma enorme capacidade de crescer, mudar e adaptar-se ao meio ambiente, assim como competir com outros sistemas, apesar da carência de uma firmeza interior, própria dos sistemas biológicos (Chiavenato, 1993).
Para Katz, Kahn (apud Lodi, 1993) esta constante troca de energia com o meio ambiente, faz com que os sistemas abertos estejam permanentemente se ajustando e adaptando-se a novas realidades, já que não conseguem sobreviver isoladamente. Os sistemas abertos são, por conseguinte, essa corrente de acontecimentos modificados, entretanto subordinam-se à fluência maior da vida. Todo sistema aberto exibe um movimento alternado de energia do ambiente externo para o interno, retornando novamente para o meio ambiente. Este processamento de energia procedente do meio externo configura-se na determinação do próprio sistema.
Para a análise desse tipo de sistema , Katz, Kahn (aput Kwasnicka, 1989, p. 131) " mantêm a relação triádrica de entrada, processador e saída, sendo que as bases para a dinâmica do sistema social são dadas por funções, valores e normas, ou seja, as normas prescrevem e sancionam o comportamento dos membros em suas funções a partir dos valores em que essas normas se acham implantadas".
Como ficou evidente com a Teoria dos Sistemas, os sistemas organizacionais abertos estão em constantes mutações e por isto mesmo são mais flexíveis, com uma capacidade extraordinária de transformação e adaptação às novas circunstâncias. Esta qualidade dos sistemas abertos de dar nova forma, o reconhecimento da existência de uma estrutura composta de partes integradas e interdependentes e o fato de que mudanças em uma das partes afetarão as demais, demonstram o alto significado e a importância indiscutível desta teoria para a administração.
Porém, além deste reconhecimento, torna-se também muito importante verificar como as partes integrantes deste sistema, as pessoas, as funções e a administração se ajustam, se encaixam, se amoldam e dependem umas das outras. Contudo não se trata de tarefa muito fácil. Todavia, surge como facilitadora da compreensão desta complexa estrutura, a Teoria da Contingência, que terá a missão de ajudar na definição da melhor ocasião de intervir na união das partes (Hampton, 1990).
A capacidade de adaptação e de dinamismo das organizações, interagindo com o meio ambiente, confirma o fato de que os modelos não são estáticos, mas adaptativos, tal qual os modelos abordados pela teoria sistêmica, assim como fica clara a não existência de uma única forma de administrar as organizações, (Silva, 1990). A propósito, na visão do autor, o enfoque sistêmico e o estruturalista se completam através da teoria contingencial, daí o caráter aglutinador desta importante teoria.
Salienta Hampton (1990), que uma das grandes contribuições do enfoque contingencial, além da capacidade de afluir, foi sem dúvida a demonstração do princípio de que, para administrar uma organização é preciso encontrar o seu próprio modelo, pois não há uma fórmula pronta e acabada, não existe uma regra geral que possa servir para toda administração. Cada caso deve ser estudado, desenvolvido e aplicado. A dinâmica da administração não permite que se utilize um padrão igual para todas as organizações. O administrador precisa encontrar o estilo próprio de gestão, um estilo diferente para cada situação, para cada sistema. Logo, o administrador não deve confiar em esquemas ou modelos gerenciais universais, aplicáveis em qualquer situação. É preciso muito cuidado, evitar ao máximo tomar decisões impensadas, adotando fórmulas administrativas sem a necessária adaptação. Antes de qualquer atitude, o melhor mesmo é abrir os horizontes, deixar fluir a inteligência, transpor velhos paradigmas, abrir a mente, usar o bom senso e o pragmatismo, para que aconteça a escolha da alternativa certa, no momento certo e na situação mais apropriada possível.
Observa-se que esta é uma teoria que age com uma certa prudência, uma precaução no sentido de não aceitar receitas prescritivas, receitas que definam o " modus faciendi " na gestão dos sistemas organizacionais. Posiciona-se Chiavenato (1993, p. 801), que na administração não há nada de absoluto, tudo é muito relativo e contingencial. "A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional". Entretanto afirma não haver uma causalidade direta entre estas duas variáveis, haja visto que na condição ambiental, não há ocorrência de técnicas administrativas.
Na visão de Luthans (apud Chiavenato, 1993), não existe relação de causa e efeito entre as variáveis, devido à administração agir de forma proativa, procurando encontrar nas relações funcionais entre o ambiente e a administração, as condições que tornem mais eficazes as práticas administrativas contingências. Isto contudo não inviabiliza a constante preocupação que deve haver, na identificação e especificação das condições ambientais e as práticas administrativas.
Não obstante, logo compreende-se a impossibilidade do uso de apenas uma tecnologia administrativa, devido exatamente à incerteza constante do ambiente externo. Neste particular destacam-se fatores influenciadores como a exigência dos consumidores por novos produtos, políticas governamentais e ações da concorrência . Assim sendo, não há como conceber a universalidade de princípios administrativos, mas sim a adaptabilidade de vários deles, tanto que organizações análogas, com tecnologias idênticas obtém resultados divergentes (Silva, 1990).
Estas são constatações que confirmam as razões pelas quais os administradores contingenciais admitem que cada situação é única, não havendo uma forma definida de organizar um sistema. Pode haver sim, em determinadas circunstâncias, um modelo que leve em consideração elementos contingenciais do momento, tais como, tecnologias, estruturas, relacionamentos, cultura, mercados, economia, etc. que possa dar certo em mais de uma organização. Contudo algumas adaptações sempre haverão de ocorrer (Kwasnicka, 1989).
O aparecimento da Teoria da Contingência se deu a partir de inúmeros trabalhos de pesquisas realizados, com o objetivo de encontrar estruturas organizacionais mais eficazes em determinadas circunstâncias. Estes pesquisadores empenharam-se no sentido de entender e explicar como empresas em diferentes condições ambientais operavam. Dentre as principais cabeças pensantes encontram-se Alfred Chandler Junior, que em 1962 realizou uma das mais belas investigações históricas sobre as mudanças estruturais de grandes organizações, relacionados com a estratégia de negócios. Analisa o pesquisador, comparativamente grandes organizações americanas, constatando o ajuste e a adaptação da estrutura dessas empresas à sua estratégia. A conclusão a que chegou foi a de que na história industrial nos últimos cem anos, a estrutura das grandes corporações americanas foi de forma gradual se modificando em função da estratégia mercadológica adotada (Chiavenato, 1993).
Em 1972, Lawrence e Lorsch, dois brilhantes pesquisadores, voltaram suas atenções para duas questões externas que os inquietavam. Desejavam saber como deveriam se comportar as empresas, agindo com eficiência e determinação, diante das questões tecnológicas e de mercado. As pesquisas foram desenvolvidas em dez empresas, comparando três diferentes setores industriais - foram analisadas indústrias do ramo plástico, alimentício e de empacotados e recipientes. Este importante trabalho dos cientistas, culminou com revelações consideradas pela ciência da administração como significativas Chiavenato (1993). Resumidamente estas foram as revelações:
- as organizações possuem a característica de diferenciação: é a divisão da organização em subsistemas;
b) ao lidar com o ambiente externo, a organização segmenta-se em unidades, onde cada uma destas unidades é responsável pela tarefa de tratar com uma parte das condições externas fora da empresa;
c) na proporção que crescem os sistemas, estes diferenciam-se em partes, donde o funcionamento destes subsistemas devem ser integrados para que todo o sistema seja viabilizado;
d) as pesquisas revelaram também a existência de uma firme dependência da organização em relação ao seu ambiente e à tecnologia adotada.
Consubstancia-se desta forma a afirmação de que são as variáveis dependentes do ambiente e da tecnologia que distinguem as organizações. A conclusão desta pesquisa possibilitou a formulação da Teoria da Contingência, quando revela claramente a não existência de uma maneira única de melhor organizar, ao contrário, as organizações precisam estar sistematicamente sendo ajustadas às condições ambientais, já que não há nada de absoluto na origem ou princípios de organização (Chiavenato, 1993).
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