EVOLUÇÃO DOS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS

As pessoas vêm sendo administradas em grupos e organizações desde a pré-história. Mesmo os bandos mais simples de caçadores e coletores geralmente reconheciam e obedeciam a um líder ou a um grupo que tomava decisões, responsável pelo bem-estar do bando. À medida que as sociedades cresceram e ficaram mais complexas, a necessidades de administradores tornou-se cada vez mais aparente, levando os estudiosos dessa época a pensar de modo intuitivo sobre a natureza da administração.

As tentativas de desenvolver teorias da administração, entretanto, são relativamente recentes, datando da revolução industrial, nos séculos XVIII e XIX. O uso de novas tecnologias concentrou grandes quantidades de matéria-prima e de trabalhadores das fábricas; os bens eram produzidos em quantidade e precisavam ser amplamente distribuídos. A necessidade de coordenar todos esses elementos fez surgir uma abordagem sistemática de administração.

POR QUE ESTUDAR TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

1) As teorias guiam as decisões gerenciais

O estudo das teorias permite ao gestor a compreensão dos processos fundamentais e, baseados nisso, a escolher uma linha eficaz de ação. Esse conhecimento propiciará que o gestor possa aplicar ao caso concreto teorias que já tenham sido vivenciadas.

2) As teorias são uma fonte de novas idéias

O estudo das teorias da administração também mostra de onde retiramos algumas das nossas idéias sobre as organizações e sobre as pessoas que participam delas. Veja, por exemplo, a linha de montagem de Henry Ford. Ela é uma aplicação bastante prática da teoria da administração científica, a idéia de que os administradores podem determinar cientificamente o melhor modo de se realizar qualquer tarefa.

3) As teorias nos conscientizam do Ambiente Empresarial

Cada escola foi um produto de seu ambiente - das forças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas presentes num dado tempo e lugar. Esse conhecimento ajudará o gestor a compreender por que certas teorias são apropriadas a diferentes circunstâncias. No início do século XX, por exemplo, havia falta de mão-de-obra especializada, levando os administradores a se concentrarem nos modos de tornar cada trabalhador mais eficiente. Nesse contexto, a abordagem de Henry Ford faz sentido. Hoje, entretanto, quando o nível geral de educação é mais elevado e temos um grande suprimento de mão-de-obra, outras teorias são mais eficazes.

PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIAS CLÁSSICAS DA ADMINISTRAÇÃO

Teoria da administração científica

A teoria da administração científica surgiu, em parte, da necessidade de se aumentar a produtividade. Nos Estados Unidos, especialmente, havia carência de mão-de-obra especializada no início do século XX. O único modo de expandir a produtividade era aumentar a eficiência dos trabalhos. Assim, Frederick W. Taylor e outros delinearam o conjunto de princípios conhecido como teoria da administração científica.

TAYLOR

Baseou seu sistema de administração no estudo de tempos nas linhas de produção. Ao invés de confiar nos métodos tradicionais de trabalho, ele analisou e cronometrou os tempos dos movimentos dos operários para executar cada um desses componentes. Com isso, Taylor estabeleceu quando os trabalhadores deveriam ser capazes de produzir com o equipamento e materiais disponíveis. Também encorajou os patrões a pagar para os empregados mais produtivos uma tarifa mais alta que para os demais. A tarifa mais alta era cuidadosamente calculada e baseada no maior lucro que resultaria da maior produção. Assim, os trabalhadores eram incitados a ultrapassar seus padrões de desempenho anteriores, para ganhar mais. Taylor chamou seu plano de s i s t ema s d e t a r i f a s d i f e r e n c i a d a s . Ele acreditava que os trabalhadores que alcançassem os padrões mais elevados não precisariam ter medo de serem despedidos, porque as empresas se beneficiariam de sua maior produtividade. Ele insistia em que ninguém seria prejudicado pelo sistema diferenciado, porque os trabalhadores que produzissem abaixo do padrão encontrariam outro trabalho “em um ou dois dias”, por causa da falta de mão-de-obra.

A EXPERIÊNCIA DE TAYLOR NA SIMONDS ROLLING

MACHINE COMPANY

Simonds empregava 120 mulheres experientes para inspecionar rolamentos de bicicletas. O trabalho era tedioso e as horas longas. Taylor estudou e cronometrou os movimentos das melhores operárias. Depois, treinou as demais nos métodos de suas colegas mais eficientes.

As menos eficientes foram transferidas ou despedidas.

Ele reduziu a jornada diária - de 10 ½ para 8 ½ horas - e introduziu períodos de descanso, o sistema diferenciado de tarifas e outras melhorias. Os resultados impressionantes: 35 inspetoras faziam o trabalho anteriormente realizado por 120; a precisão aumentou em dois terços; os salários cresceram 80% a 100%; a satisfação das trabalhadoras aumentou.

Apesar dos métodos de Taylor levarem a aumentos dramáticos de produtividade e a maiores salários em vários casos, os trabalhadores e os sindicatos começaram a se opor à sua abordagem, temendo que se trabalhassem mais intensamente e mais rapidamente acabariam com o trabalho disponível, causando demissões. O fato de estarem trabalhando na Simonds e em outras organizações, que também adotaram o método de Taylor, e em conseqüência terem sido despedidos, o temor de novas demissões aumentou. Enquanto as idéias de Taylor se espalhavam, também se espalhava a oposição a elas.

TAYLOR BASEOU SUA FILOSOFIA EM QUATRO PRINCÍPIOS BÁSICOS

1) O desenvolvimento de uma verdadeira ciência da administração, de modo que pudesse ser determinado o melhor método para realizar cada tarefa;

2) A seleção científica dos trabalhadores, de modo que cada um, ficasse responsável pela tarefa para a qual fosse mais bem habilitado;

3) A educação e o desenvolvimento científico do trabalhador;

4) A cooperação íntima e amigável entre a administração e os trabalhadores.

CONTRIBUIÇÃO DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

As modernas linhas de montagem despejavam produtos acabados mais rapidamente do que Taylor jamais poderia ter imaginado. Esse “milagre” de produção é apenas um dos legados da administração científica. Além disso, suas técnicas de eficiência foram aplicadas a muitas organizações não-industriais, desde as lanchonetes ao treinamento dos cirurgiões, tornando-nos conscientes de que qualquer tarefa pode ser realizada de um modo mais eficiente e racional. A influência da administração científica também pode ser vista na ênfase que muitas organizações dão ao projeto de trabalho e à seleção e desenvolvimento científico dos trabalhadores. Assim, a administração científica fomentou uma abordagem racional para a solução dos problemas organizacionais. Mais importante ainda foi o estabelecimento dos alicerces para a profissionalização da administração.

LIMITAÇÕES DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A administração científica foi limitada por se basear nos pressupostos que ela fazia a respeito do seres humanos. O modelo de comportamento humano popular na época dizia que as pessoas eram “racionais” e motivadas principalmente para satisfação de suas necessidades econômicas e físicas. Entretanto, esse modelo não enxergava o desejo humano de satisfação no trabalho e as necessidades sociais dos trabalhadores como grupos, deixando de considerar as tensões criadas quando essas necessidades eram frustradas. Além do mais, a ênfase na produtividade e, por extensão, na lucratividade, levava alguns administradores a explorar operários e clientes. Em resultado, mais trabalhadores entravam para os sindicados, reforçando um padrão de suspeita e desconfiança, que coloriu as relações entre administração e trabalhadores durante décadas.

TEORIAS CLÁSSICAS DAS ORGANIZAÇÕES

A administração científica se preocupava com o aumento da produtividade da fábrica e do trabalho individualmente. O outro ramo da administração clássica - a teoria clássica das organizações - surgiu da necessidade de encontrar as linhas mestras para administrar organizações complexas como as fábricas.

Fayol acreditava que “com previsão científica e métodos adequados de administração, os resultados satisfatórios eram inevitáveis”. Em sua fé nos métodos científicos, Fayol era parecido com seu contemporâneo Taylor. Entretanto, enquanto Taylor se preocupava basicamente com funções organizacionais, Fayol se interessava pela organização total.

A partir de sua experiência de muitos anos como administrador, Fayol dividiu as operações empresariais em seis atividades inter-relacionadas:

(1) técnica : produção e fabricação de produtos; (2) comercial : compra de matéria-prima e venda de produtos; (3) financeira : aquisição e uso de capital; (4) segurança : proteção

dos empregados e da propriedade; (5) contábil; (6) administração. Dentre essas, ele focalizou principalmente a administração porque sentia que era a mais negligenciada das operações empresariais. Antes de Fayol, acreditava-se geralmente que “os administradores nascem prontos, não são feitos”.

Fayol insistia, entretanto, que a administração era uma habilidade como qualquer outra, uma habilidade que poderia ser ensinada, uma vez que se compreendessem seus princípios. A palavra ”princípio” para Fayol tinha o propósito de evitar qualquer idéia de rigidez, já que não era nada rígido ou absoluto nas questões administrativas.

Os 14 Princípios da Administração de Fayol

1. Divisão do trabalho. Quanto mais as pessoas se especializam, mais eficientemente podem realizar seu trabalho. Este principio é ilustrado pela moderna linha de montagem.

2. Autoridade. Os administradores devem dar ordens para que as coisas sejam feitas. Apesar de sua autoridade formal lhes dar o direito de comandar, os administradores nem sempre induzirão à obediência, a não ser que tenham também autoridade pessoal como, por exemplo, uma competência relevante.

3. Disciplina. Os membros de uma organização precisam respeitar as regras e os acordos que a governam. Para Fayol, a disciplina resulta de uma boa liderança em todos os níveis da organização, de acordos justos, como, por exemplo, esquemas para recompensar um desempenho superior, e de penalidades, judiciosamente aplicadas, para as infrações.

4. Unidade de comando. Cada empregado deve receber instruções de apenas uma pessoa. Fayol acreditava que, quando um empregado responde a mais de um administrador, o resultado eram instruções conflitantes e confusões de autoridade.

5.Unidade de direção. Dentro de uma organização, as operações que têm o mesmo objetivo devem ser dirigidas apenas por um administrador, usando um único plano. Por exemplo, o departamento de pessoal de uma empresa não deve ter dois diretores, cada um com uma política diferente de contratação de pessoal.

6. Subordinação do interesse individual ao bem comum. Em qualquer empreendimento, os interesses dos empregados não devem ter precedência sobre os interesses da organizado como um todo.

7. Remuneração. A compensação pelo trabalho realizado deve ser justa, tanto para os empregados quanto para os empregadores.

8. Centralização. A diminuição do papel dos subordinados nas tomadas de decisão é centralização; o seu aumento é descentralização. Fayol acreditava que os administradores devem ter a responsabilidade final, mas devem ao mesmo tempo dar aos subordinados autoridade suficiente para que realizem bem seus trabalhos. O problema é encontrar o grau apropriado de centralização em cada caso.

9. Hierarquia. A linha de autoridade numa organização –freqüentemente representada hoje em dia pelos quadros e retas de um organograma – vai, por ordem de escalões, da alta administração até os níveis mais baixos da empresa.

10.Ordem. Os materiais e as pessoas devem estar no lugar certo na hora certa. As pessoas, em particular, devem estar nos serviços ou cargos para os quais sejam mais capacitadas.

11.Eqüidade. Os administradores devem ser amigáveis e justos para com seus subordinados.

12.Estabilidade de pessoal. Uma alta taxa de rotatividade dos empregados estraga o funcionamento eficiente de uma organização.

13.Iniciativa. Os subordinados devem ter liberdade de conceber e concretizar seus planos, ainda que disso possam resultar alguns erros.

14.Espírito de equipe. A promoção de um espírito de equipe dará um sentido de unidade à organização. Para Fayol, até mesmo pequenos fatores podem ajudar a desenvolver esse espírito. Ele sugeria, por exemplo, o uso, sempre que possível, da comunicação verbal, em vez da comunicação formal.

CONTRIBUIÇÃO DA TEORIA CLÁSSICA DAS ORGANIZAÇÕES

Boa parte da teoria clássica das organizações sobreviveu. Por exemplo, o conceito de que as habilidades dos administradores se aplicam a todos os tipos de atividades em grupo, no mínimo, aumentou de importância. O conceito de que esses princípios identificáveis são básicos ao comportamento administrativo eficaz, e de que esses princípios podem ser ensinados, também continua sendo válido. Apesar de a teoria clássica da organização ter sido criticada por outros teóricos, ela foi bem recebida na prática durante algum tempo por administradores. Talvez porque a teoria clássica das organizações tenha ajudado a isolar para o administrador atuante as principais áreas de importância prática. Acima de tudo, a escola clássica das organizações tornou os administradores conscientes dos tipos básicos de problemas que eles teriam de enfrentar em qualquer organização.

LIMITAÇÕES DA TEORIA CLÁSSICA DAS ORGANIZAÇÕES

As críticas à teoria clássica das organizações dizem que ela era mais adequada no passado, quando as organizações estavam num ambiente relativamente estável e previsível, do que no presente, quando os ambientes são mais turbulentos. Por exemplo: os teóricos clássicos insistiam que os administradores mantivessem sua autoridade formal; porém, os empregados de hoje em dia, com melhor educação, aceitam menos a autoridade formal, especialmente quando aplicada arbitrariamente.

As orientações da organização clássica também têm sido criticadas como sendo generalizadas demais para as organizações completas de hoje em dia, onde a especialização cada vez maior fez com que as linhas de autoridade ficassem indistintas. O engenheiro de manutenção, por exemplo, pode receber ordens do gerente de fábrica e do engenheiro-chefe. Assim, temos um conflito entre os princípios clássicos da divisão do trabalho e da unidade do comando.

TEORIA DA BUROCRACIA

MAX WEBER

Raciocinando que qualquer organização orientada por objetivos e consistindo em milhares de indivíduos exigiria a regulamentação cuidadosamente controlada de suas atividades, o sociólogo alemão Max Weber (1864-1920) desenvolveu uma teoria da administração burocrática que enfatizava a necessidade de uma hierarquia estritamente definida e governada por regulamentos e linhas de autoridade claramente estabelecidos.

Para Weber, a organização ideal era uma burocracia, cujas atividades e objetivos eram pensados racionalmente, e cujas divisões de trabalho eram declaradas explicitamente. Weber também acreditava que a competência técnica deveria ser enfatizada e que as avaliações de desempenho deveriam ser feitas totalmente com base no mérito. A administração burocrática constitui-se na determinação clara de um tratado onde são definidos aspectos como:

Um conjunto de normas: em que são específicos rigorosamente deveres, responsabilidades e autoridades daqueles que ocupam o cargo, ou seja, a cada cargo está associado um conjunto de deveres, responsabilidades e autoridade e quando um indivíduo ocupa aquele cargo ele assume esse conjunto de atributos.

O princípio de hierarquia: os cargos obedecem a uma hierarquia de importância e essa hierarquia é conhecida pelos elementos que os diferenciam. Esses elementos são o poder de mando e o valor da remuneração atribuído ao cargo.

A competência profissional: associada à divisão clara de tarefas, e dessa forma, definida a competência de cada um. Ocorre a preparação formal das pessoas para que desempenhe suas tarefas. Segundo os padrões esperados. Com isso, garante-se a forma de acesso a cargos superiores, baseadas exclusivamente na capacidade.

O conhecimento técnico: entende-se aqui por conhecimento técnico todas as regras que definem o sistema social em que o indivíduo está envolvido e que determinam o desempenho do cargo.

Atualmente, costumamos pensar nas burocracias como organizações vastas e impessoais, que colocam a eficiência antes das necessidades humanas. Entretanto, devemos ser cautelosos para não aplicarmos as conotações negativas da palavra burocracia ao modo como Weber a usava. Como os teóricos da administração científica, Weber buscava melhorar o desempenho de organizações socialmente importantes, tornando suas operações previsíveis e produtíveis. Apesar de hoje em dia valorizarmos a inovação e a flexibilidade tanto quanto a eficiência e a previsibilidade, o modelo da administração burocrática de Weber claramente contribuiu para a formação de corporações gigantescas, como a Coca-Cola e a Exxon.

A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS: “A ORGANIZAÇÃO SÃO AS PESSOAS”

A escola das Relações Humanas surgiu, em parte, porque a abordagem clássica não proporcionou suficiente eficiência de produção e harmonia no local de trabalho. Para a frustração dos administradores, as pessoas nem sempre seguiam os padrões de comportamento previstos ou esperados. Assim, houve um interesse crescente em ajudar os administradores a lidar de modo mais eficaz com o “lado humano” de suas organizações. Vários teóricos tentaram reforçar a teoria clássica da organização com os insights da sociologia e da psicologia.

Escola comportamental - Um grupo composto por estudiosos da administração com formação em sociologia, psicologia e campos afins, que usaram seus conhecimentos diversificados para compreender e administrar com mais eficácia as pessoas dentro das organizações. O movimento das relações humanas surgiu das primeiras tentativas de se descobrir sistematicamente os fatores sociais e psicológicos capazes de criar relações humanas eficazes.

AS EXPERIÊNCIAS DE HAWTHORNE

O movimento das relações humanas desenvolveu-se a partir de uma famosa série de estudos realizados na Western Electric Company, entre 1924 e 1933. Os estudos de Hawthorne começaram como uma tentativa de investigar a relação entre o nível de iluminação no local de trabalho e a produtividade dos operários.

Em alguns dos primeiros estudos, os pesquisadores da Western Electric dividiram os empregados em grupos de testes, que eram submetidos a deliberadas mudanças na iluminação, e em grupos de controle, cuja iluminação permanecia constante durante toda a experiência. Os resultados foram ambíguos. Quando era melhorada a iluminação para o grupo de teste, a produtividade tendia a crescer, apesar de resultados ruim. Mas, quando as condições de iluminação ficavam piores, também havia uma tendência ao aumento de produtividade no grupo de teste.

Para complicar o mistério, a produção do grupo de controle também cresceu durante os estudos, ainda que os testes não sofressem mudanças na iluminação. Obviamente, havia algo além da iluminação que estava influenciando o desempenho dos trabalhadores. Num novo conjunto de experiências, os pesquisadores colocaram um pequeno grupo de operários numa sala separada e alteraram algumas variáveis: aumentaram os salários, introduziram períodos variáveis de descanso, reduziram as jornadas diária e semanal. Os pesquisadores, que agora atuavam como supervisores, também permitiram que os grupos escolhessem seus períodos de descanso e que tivessem voz ativa em outras mudanças sugeridas. Novamente, os resultados foram ambíguos. O desempenho tendia a aumentar com o tempo, mas também subia e caía.

Durante o transcorrer desse conjunto de experiências, Elton Mayo (1880-1949) e alguns colegas de Harvard, inclusive Fritz J. Roethlisberger e William J. Dickson, passaram a participar do projeto. Nessas e em outras experiências, Mayo e seus colegas concluíram que uma cadeia complexa de atitudes havia interferido nos aumentos de produção. Como haviam sido destacados para receber uma atenção especial, os grupos de teste e de controle haviam desenvolvido um orgulho de grupo, que os motivou a melhorar o desempenho profissional.

Os pesquisadores concluíram que os empregados trabalhariam mais caso acreditassem que a administração estava preocupada com o seu bem-estar e que os supervisores prestavam atenção especial a eles.

Esse fenômeno, subseqüentemente chamado de efeito Hawthorne permanece bastante controvertido até hoje. Como o grupo de controle não recebeu nenhum tratamento especial de supervisão, nem qualquer melhoria nas condições de trabalho, e ainda assim melhorou o desempenho, algumas pessoas (inclusive o próprio Mayo) especularam que o aumento de produtividade no grupo de controle resultou da atenção especial dada pelos próprios pesquisadores. Os pesquisadores também concluíram que os grupos informais, ou seja, o ambiente social dos empregados tem influência positiva sobre a produtividade. Muitos empregados da Western Electric achavam seu trabalho monótono e sem sentido, mas as associações e as amizades com os companheiros, algumas vezes influenciadas por um antagonismo compartilhado contra os “patrões”, davam algum significado às suas vidas profissionais, e de certo modo os protegiam da administração. Por esses motivos, a pressão do grupo era freqüentemente uma influência mais forte na produtividade do trabalhador do que as exigências da administração. Para Mayo, então, o conceito de “homem social” - motivado por necessidades sociais, que deseja relacionamentos recompensadores no local de trabalho e responde mais às pressões do grupo do que ao controle administrativo, era necessário para complementar o velho conceito de “homem racional” - motivado por necessidades pessoais de ordem econômica.

CONTRIBUIÇÕES DA ABORDAGEM DAS RELAÇÕES HUMANAS

Ao enfatizar as necessidades sociais, o movimento das relações humanas avançou além da abordagem clássica, que tratava a produtividade quase exclusivamente como um problema de engenharia. Podemos afirmar com certeza que aspectos importantes foram abordados e princípios sócio-psicológicos estabelecidos para serem somados àqueles da teoria clássica. Entre eles podemos destacar:

· O reconhecimento da existência de grupos formais e não formais; o primeiro existe a partir do segundo e constitui as relações estruturais ligadas a setores de produção e serviços, e o segundo é constituído de maneira espontânea por traços de afinidade.

· O reconhecimento das necessidades humanas que exercem influência sobre o trabalho gerado pelos instintos e reações mais simples, a partir do ambiente em que as pessoas vivem.

· A importância da interação individual, sem a qual o indivíduo não desenvolve motivação para o trabalho e não identifica necessidade que geram a força propulsora da motivação.

· O surgimento do “homem psicológico”, contrapondo-se frontalmente ao homem econômico, a Escola de Relações Humanas considera que sentimentos, desejos, emoções e fatores subconscientes desempenham papel maior no comportamento do homem do que o ganho financeiro. Para Mayo o comportamento humano é profundamente ilógico e irracional. Suas reivindicações são de ordens puramente psicológicas.

LIMITAÇÕES DO MOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANAS

Uma das críticas baseia-se no fato de ser essa abordagem muito demagógica por envolver os sindicatos e suas reivindicações no estudo do problema do homem no trabalho. Outra crítica é o não reconhecimento de Mayo das condições econômicas, sociais ou políticas da sociedade, preferindo uma sociedade não estabelecida dentro desses valores, mas de sólidas ligações sociais. Tal fato provocou pesadas críticas sobre a irrealidade da teoria, ou seja, a não consideração da realidade da sociedade.

A crença de que o clima organizacional é suficiente para o aumento da produtividade mostrou-se ineficaz, pois os níveis de salários, os níveis de interesse por determinadas tarefas, as estruturas, a cultura organizacional e as relações entre trabalhadores e a administração também têm importância. Assim, toda a questão da produtividade e da satisfação dos trabalhadores mostrou-se muito mais complexa do que se imaginava anteriormente.

A ESCOLA QUANTITATIVA: PESQUISA OPERACIONAL (PO)

E MANAGEMENT SCIENCE

No início da Segunda Guerra Mundial, a Grã-Bretanha precisava desesperadamente resolver uma quantidade de problemas novos e complexos na condução da guerra. Com sua sobrevivência em jogo, os britânicos formaram as primeiras equipes de pesquisa operacional (PO).

Juntando a experiência de matemáticos, físicos e outros cientistas em equipes de PO, os britânicos puderam realizar importantes inovações tecnológicas e táticas. Ao entrarem na guerra, os americanos, baseados no bem-sucedido modelo inglês, formaram o que chamaram de equipes de pesquisa operacional para solucionar problemas semelhantes, usando os primeiros computadores para efetuar os milhares de cálculos envolvidos na modelagem matemática.

Quando a guerra terminou, a aplicabilidade da PO aos problemas das indústrias tornou-se gradualmente aparente, já que novas tecnologias industriais estavam começando a ser utilizadas, e o transporte e a comunicação ficando mais complicados. Esses desenvolvimentos trouxeram consigo uma série de problemas que não poderiam ser facilmente resolvidos por meios convencionais. Os especialistas em PO foram chamados para ajudar os administradores a encontrar respostas para esses novos problemas. Com o desenvolvimento de computadores potentes, os procedimentos de PO foram formalizados no que hoje em dia é chamado de “escola de Management Science”.

A abordagem da Management Science para resolver um problema começa quando uma equipe mista, formada por especialistas de disciplinas relevantes, é chamada para analisar o problema e propor à administração uma linha de ação. A equipe constrói um modelo matemático que mostra, em termos simbólicos, todos os fatores relevantes envolvidos no problema e como eles se inter-relacionam.

CONTRIBUIÇÕES DA ESCOLA QUANTITATIVA

A Management Science realizou suas maiores contribuições nas atividades de planejamento e controle, inclusive no desenvolvimento de estratégias de produtos, programas de desenvolvimento de recursos humanos, programação de produção, orçamentos de capital, administração de fluxo de caixa e na manutenção de níveis ótimos de estoque.

LIMITAÇÕES DA ESCOLA QUANTITATIVA

A Management Science é limitada em dois sentidos. Primeiro, alguns administradores sentem que a base matemática da Management Science é complicada demais para a compreensão e uso imediato. Segundo, a Management Science é inadequada para se lidar com os componentes psicológicos e comportamentais das atividades no local de trabalho.

ABORDAGEM SISTÊMICA

Ao invés de lidar separadamente com os vários segmentos de uma organização, a abordagem sistêmica vê a organização como um sistema unificado e propositado, composto de partes inter-relacionadas. Essa abordagem permite que os administradores vejam a organização como um todo e como parte de um sistema maior, o ambiente externo. Com isso, a teoria dos sistemas nos diz que a atividade de qualquer segmento de uma organização afeta em graus variados a atividade de todos os outros segmentos. Abordagem sistêmica: visão da organização como um sistema unificado e direcionado de partes inter-relacionadas. Por exemplo: os gerentes de produção numa determinada fábrica gostariam de ter longos períodos de produção de produtos padronizados, para poder manter o máximo de eficiência e baixos custos. Os gerentes de marketing, por sua vez, querendo oferecer entrega rápida de uma grande variedade de produtos, gostariam de um programa de produção flexível que pudesse atender a pedidos especiais quase de imediato.

Os gerentes de produção orientados por uma abordagem sistêmica só tomariam decisões de programação após terem identificado o impacto dessas decisões sobre outros departamentos e sobre a organização como um todo.

O ponto fundamental da abordagem sistêmica é que os administradores não podem funcionar completamente dentro dos limites do organograma tradicional. Devem fundir seu departamento à empresa como um todo e, para fazê-lo, precisam se comunicar com outros empregados, com os departamentos e, com representantes de outras organizações.

ALGUNS CONCEITOS-CHAVES

Subsistemas

As partes que compõem o todo de um sistema são chamadas de subsistemas. E cada sistema, por sua vez, pode ser o subsistema de um todo ainda maior. Assim, um departamento é um subsistema de uma fábrica, que pode ser um subsistema de uma empresa, que pode ser um subsistema de um conglomerado de uma indústria, que é um subsistema da economia nacional, que é um subsistema do sistema mundial.

Sinergia

Sinergia significa que o todo é maior do que a soma das partes. Em termos organizacionais, a sinergia significa que, quando os diferentes departamentos de uma organização cooperam e interagem, tornam-se mais produtivos do que se cada um agisse isoladamente. Por exemplo: numa pequena empresa é mais eficiente que cada departamento lide com um único departamento financeiro do que cada um deles ter o seu próprio departamento financeiro.

Sistemas Abertos e Fechados

Um sistema é considerado um sistema aberto quando interage com o seu ambiente, e é considerado um sistema fechado quando não interage. Todas as organizações interagem com seu ambiente, mas o grau da interação varia. Uma fábrica de automóveis, por exemplo, é um sistema muito mais aberto do que um mosteiro ou uma prisão.

Fronteira do Sistema

Cada sistema tem uma fronteira que o separa do seu ambiente. Num sistema fechado, essa fronteira é rígida; num sistema aberto, a fronteira é mais flexível. As fronteiras dos sistemas de muitas organizações vêm ficando cada vez mais flexíveis nos últimos anos. Por exemplo, as companhias de petróleo que desejem fazer perfurações na plataforma continental devem agora levar em conta a preocupação pública com o meio-ambiente.

Fluxo

Os sistemas têm fluxos de informação, de materiais e de energia, inclusive energia humana. Esses fluxos entram no sistema vindos do meio ambiente como insumos (matérias-primas, por exemplo), passam por processos de transformação dentro do sistema (pelas operações que os alteram), e saem do sistema como produtos (bens e serviços).

O feedback (retroalimentação) é a chave para os controles do sistema. Enquanto ocorrem as operações do sistema, as informações são redirecionadas às pessoas adequadas ou talvez a um computador, de modo que o trabalho possa ser avaliado e, caso necessário, corrigido.

A teoria de sistemas chama a atenção para a natureza dinâmica e inter-relacionada das organizações e da tarefa de administrar. Com isso, proporciona um arcabouço com o qual podemos planejar ações e prever tanto as conseqüências imediatas quanto as de longo alcance, ao mesmo tempo em que nos permite compreender as conseqüências não-previstas à medida que elas vão aparecendo.

Com uma perspectiva sistêmica, os gerentes gerais podem manter mais facilmente um equilíbrio entre as necessidades das várias partes da empresa assim como suas necessidades e metas como um todo.

CONTRIBUIÇÕES DA ABORDAGEM SISTÊMICA

· Visão da empresa como “sistema aberto”, contrapondo-se às demais abordagens da teoria clássica;

· possibilidade de um método natural de análise das partes que compõem o sistema social organizacional, sem perder a noção do todo;

· conhecimento do ambiente externo e análise de todos os elementos que o compõem;

· reconhecimento da organização como um sistema vivo;

· introdução do conceito de troca de energia entre os elementos que compõem o sistema social da organização.

ABORDAGEM CONTINGENCIAL

A abordagem contingencial (algumas vezes chamada de abordagem situacional) foi desenvolvida por administradores, consultores e pesquisadores que tentaram aplicar os conceitos das principais escolas a situações reais. Quando métodos altamente eficazes numa situação deixavam de funcionar em outras, eles buscavam uma explicação.

Por que, por exemplo, um programa de desenvolvimento organizacional funciona brilhantemente numa situação e fracassa terrivelmente em outra? Os defensores da abordagem contingencial tinham uma resposta lógica para essas questões: os resultados são diferentes porque as situações são diferentes; uma técnica que funcione num caso não funcionará necessariamente em todos os outros. De acordo com a abordagem contingencial, a tarefa do administrador é identificar que técnica poderá, numa situação específica sob circunstâncias específicas e num momento específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos da administração. Quando os trabalhadores precisam ser encorajados a aumentar a produtividade, por exemplo, o gerente treinado na abordagem contingencial perguntará: “Que método irá funcionar melhor aqui?”. Ao contrário de um teórico clássico que sistematizaria uma nova rotina de simplificação de trabalho com recompensas financeiras, ou do teórico comportamental que tentaria criar um clima psicologicamente motivador.

O “NOVO MOVIMENTO” DAS RELAÇÕES HUMANAS

O novo movimento das relações humanas é uma abordagem integradora, que combina uma visão positiva da natureza humana com o estudo científico das organizações para prescrever como os administradores eficazes deveriam agir na maioria das circunstâncias. Esse movimento começou na década de 1950 e ganhou força na de 60.

O pensamento desse “novo movimento” é de que não há um modelo ótimo de sistema administrativo. Fica evidente que a nova abordagem das relações humanas deve muito à abordagem contingencial.

Entretanto, o novo movimento das relações humanas vai além da teoria contingencial para propor o modo como a administração deve agir na maioria das circunstâncias. W. Edwards Deming, Tom Peters e outros combinaram estudos científicos e experiência clínica para elaborar um conjunto amplo e prático de princípios de administração, mais ou menos como fez Fayol no início do século. Esses princípios se concentram no conceito de “qualidade” no trabalho e nas relações individuais entre os trabalhadores.

Esse movimento conseguiu ampla repercussão em 1982 quando os consultores Thomas Peters e Robert Waterman publicaram seus estudos sobre 43 empresas americanas “excelentemente administradas”. Dentre elas, IBMS, Kodak, 3M, Boing Procter & Gamble e Mcdonald’s.

Características comuns nessas empresas:

· Respostas às necessidades de seus clientes;

· ambiente de trabalho desafiador e recompensador para seus empregados;

· atendimento com eficácia às obrigações sociais e ambientais;

· consideração do homem como criatura social, emocional, intuitiva e criativa ao invés de “homem racional” ou “homem motivado pelo medo”.

PREMISSAS BÁSICAS:

· Tratar os trabalhadores com a dignidade e o respeito que eles requerem para realizar um trabalho de qualidade;

· crença de que os trabalhadores com alto desempenho criam uma cultura abrangente, estimulante e compartilhada. Essas premissas ajudam os empregados a trabalharem em busca de objetivos comuns e a se adaptarem a mudanças inevitáveis nas condições internas e externas.

PARA ESSA ESCOLA:

1 - Nenhuma empresa pode dormir sobre os próprios louros, já que uma companhia que corporifique a excelência num ano pode fracassar no ano seguinte. Como observa Peters, “A IBM foi declarada morta em 1979, a melhor das melhores em 1982, e morta de novo em 1986”. As empresas devem permanecer flexíveis caso desejem sobreviver na economia internacional cada vez mais competitiva.

2 - As empresas devem perseguir o que se chama de “oportunismo informal”; devem responder rapidamente às oportunidades e aos desafios à medida que eles surjam.

3 - As pessoas são o “motor principal” de qualquer empresa e não somente “partes intercambiáveis de máquina corporativa”. Apenas as pessoas que fazem parte de uma empresa podem levá-la ao sucesso e ajudá-la a defender seu território. A lealdade dos empregados deve ser conquistada através de um novo tipo de contrato social.

4 - A tomada de decisão deve se tornar uma atividade participativa para um maior número de empregados e a responsabilidade deve ser considerada como uma função colaborativa, de preferência como produto de processos de grupo ou de equipe. Até este momento, é impossível dizer se a abordagem do novo movimento das relações humanas irá se transformar numa contribuição importante à teoria da administração ou apenas em mais uma “moda” conceitual, mas é certo que ela está tendo um enorme impacto sobre o pensamento relativos à administração, tanto nas universidades quanto nas organizações.

PRINCÍPIO DA AUTO-ORGANIZAÇÃO – ORGANIZAÇÕES CAÓRDICAS

Constantemente estamos assistindo a repetição de tentativas de solução no campo administrativo, as quais aparentemente chegam a conclusões satisfatórias. Mas, em curto espaço de tempo, parece que ressurgem as angústias, ansiedade e stress. Somos meros, eternos aprendizes.

Todo este direcionamento de estudos tem um precursor comum pensamento revolucionário: Fritjof Capra, com seu livro Ponto de mutação, questiona o cartesianismo/mecanicismo e sua utilidade para os dias de hoje. Ressaltando as limitações do pensamento de Descartes, Capra chama a atenção para a natureza biológica, psicológica e sociológica do ser humano, fator diferencial fundamental em relação à máquina. Ressalta também a extrema importância dos cuidados necessários com o planeta e com os meios de sobrevivência, com a ecologia e a qualidade de vida das pessoas.

A escola tem base na transdisciplinaridade científica, demonstrando a crítica ao mecanicismo: “O mecanicismo tem raízes profundas no mundo e na grande maioria das pessoas, mas não nos serve mais. Nossa vida consiste em analisar aquilo que vemos quando observamos a vida e as organizações, valendo-nos de imagens diferentes”.

Como poderíamos organizar a atividade humana se desenvolvêssemos novas formas de compreender como a vida organiza a si mesma? Não há ninguém que não seja afetado pelas organizações que o ser humano criou. Convidamos cada um de vocês a participar desta investigação. Cada um pode participar com suas experiências e desempenha um papel essencial de questionamento de cada um dos outros seres humanos, numa forma diferente de encarar o mundo”.

O princípio da auto-organização é baseado na forma natural e sábia que os organismos vivos já possuem, em sua essência, para existir, adaptar-se e sobreviver. O outro aspecto importante é o nosso comportamento diante da vida, a forma como temos agido e construído o mundo até aqui, resultado de nossas crenças e valores.

PREMISSAS BÁSICAS:

1 - O universo é uma experiência viva e criativa em que descobrimos o que é possível em todas as escalas, do micróbio ao cosmos.

2 - A organização é a tendência natural da vida. A vida se organiza em níveis de complexidade cada vez maiores para obter mais diversidade e sustentabilidade.

3 - A vida se organiza em torno de um Eu. A organização é sempre o ato de criação de uma identidade.

4 -A vida se organiza normalmente. As redes, padrões e estruturas se manifestam sem nenhuma imposição ou orientação exterior. A organização quer acontecer.

5 -As organizações são sistemas vivos. Também elas são integrantes, criativas, adaptáveis e aptas a se organizar; também elas buscam o significado da vida.

Para entendermos como se processam as mudanças nas organizações é preciso entender as mudanças do próprio ser vivo. Como isso ocorre naturalmente, há um modo simples de entender como a vida se organiza e se reorganiza.

“O mundo busca naturalmente a organização; ele não pensa que nós, humanos, o organizamos” Essa forma simples faz surgir em nós o que temos de melhor e nos leva a ver a vida com mais otimismo, principalmente compreender a natureza humana com otimismo.

“Tudo está num processo constante de descoberta e criação”, ou seja, tudo está mudando o tempo todo. Até a mudança muda. “Cada organismo reinterpreta as regras, cria exceções para si mesmo, cria novas regras”. A mudança é “que mantém o organismo vivo, nenhuma solução é definitiva, não há certo ou errado”.

“A vida usa a desordem para chegar a soluções bem ordenadas.”

A partir do que não funciona a vida descobre o que realmente funciona.

Nos ecossistemas, os membros parecem ter acesso a todo o sistema. A qualidade da comunicação entre eles é impressionante. Há pássaros que constroem seus ninhos nas encostas de um rio, e os constroem em alturas diferentes a cada ano, prevendo já os níveis de enchente que vão ocorrer naquele ano. Os animais de pêlo sabem o quanto de neve vai haver no inverno seguinte, e se vestem de acordo. Como eles sabem disso? Não sabemos, mas é evidente que eles se comunicam muitíssimo bem. Nada daquilo que qualquer organização humana criou se aproxima disso.

Nós sabemos que, nos sistemas humanos saudáveis, as pessoas se amparam mutuamente com informações e se nutrem de confiança. A maravilhosa capacidade humana de organizar a si mesma é estimulada pela abertura. Tendo acesso ao sistema de que fazemos parte, também nós, como toda a vida, podemos prever aquilo que se exigirá de nós, associarmo-nos àqueles com quem precisamos nos associar e reagir a tudo com inteligência.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Apesar de termos descrito as principais escolas de pensamento da administração em função do seu aparecimento cronológico, todas elas continuam a manter sua importância hoje em dia. As escolas, representam abordagens vitais à pesquisas, análise e solução de problemas da administração.

A Escola Clássica, apesar de ser a primeira, também continua a evoluir, integrando novos desenvolvimentos, oriundos de outras escolas, a seu arcabouço básico, que envolve questões tradicionais como divisão do trabalho, autoridade, responsabilidade e iniciativa.

De fato, apesar de cada escola manter seu foco de atenção peculiar, cada uma tende a pegar emprestado insights e conceitos das outras. Cada vez mais parece que as fronteiras entre as várias escolas estão ficando progressivamente menos nítidas.