TRANSIÇÃO DA INSTITUIÇÃO BUROCRÁTICA PARA
COMUNIDADE COMPETITIVA
A realidade sócio-econômica no mundo e a configuração das tendências para o futuro, exigem das organizações duas competências essenciais: a capacidade Adaptativa e a Generativa (adaptar-se rápido e criar, inovar).
Modelos organizacionais são repensados a todo momento numa tentativa de permanecerem operando, num mercado mais exigente, customizado e global. As empresas vêem-se lutando desesperadamente contra todos os fatores que determinam, em última instância, possibilidades de levá-las ao fracasso. A sua cultura, o modo de agir e pensar os processos, os modelos de tomadas de decisão, a estrutura organizacional, a sua evolução tecnológica, os canais de distribuição, acionistas e muitos outros fatores passam a ser considerados a partir de uma visão estratégica integrada e sistêmica.
Configura-se como interessante paradoxo o seguinte fato: as grandes corporações sofrem a falta da agilidade dos seus concorrentes pequenos, que conseguem mais rapidamente chegar ao cliente e de forma personalizada, a despeito de estarem menos estruturadas em áreas como Rede de Distribuição e Marketing, e teoricamente com menos Know-How na sua área de atuação, no seu negócio.
Ao mesmo tempo que a globalização exige um repensar de diretrizes para uma atuação competitiva em nível mundial, impõe-se a necessidade da regionalização, ande as empresas consolidam seus mercados e contribuem socialmente para o desenvolvimento da comunidade onde está inserida, buscando ainda, alcançar no mercado níveis satisfatórios da produção, compatíveis com as demandas.
A transição quase sempre é dolorosa, traumática, como toda mudança. Abre-se mão de certas coisas já incorporadas em benefício de outras.
Passam a ser repensados os fatores econômicos de produção:
Trabalho: submete-se à influência da automação, dos custos com folha de pagamento, da carga tributária trabalhista, das políticas de renda do governo, da capacitação da mão-de-obra, da diminuição 'dos postos de trabalho, das novas exigências de capacitação dos gestores, da inadaptabilidade ao desenvolvimento tecnológico, das novas regras estabelecidas pelos acordos multilaterais nos blocos econômicos, e uma gama enorme de outras condicionantes. Como contrapartida, surgem inúmeras oportunidades para esta força produtiva à medida que coloca em -iguais condições todos os trabalhadores.
Lógico que a realidade se dá em termos. Somente os trabalhadores conscientes do processo rápido das novas demandas do mercado, sentirão a necessidade o autodesenvolvimento contínuo. Somente aqueles que desenvolvem uma visão estratégica conseguem, na grande maioria das vezes, enxergar o rumo a seguir e sobem no bonde do sucesso pessoal. Isto, logicamente, não se dá pela "força do seu pensamento positivo", mas certamente pela "força de vontade", pela crença indubitável de ter encontrado o seu momento, pela construção do caminho do progresso e pelo esforço concentrado no seu auto-empresariamento contínua e permanentemente, sem esmorecer, sob pena de perderem a oportunidade histórica. Estes trabalhadores compreenderão que necessitam praticar um novo paradigma pessoal: o "APRENDER A APRENDER".
Capital: passa a desempenhar um papel extremamente mais importante que no passado, uma vez que as fronteiras mundiais não conseguem conter o seu fluxo e direção. Tomam-se mais acessíveis.
Os governos não definem a direção dos investimentos. O Capital privado, em todo o mundo, circula numa velocidade espantosa à procura de oportunidades de negócios lucrativos. Os investimentos em setores estratégicos estão cada vez mais oportunizados aos donos desses recursos.
Todos são candidatos potenciais a esta oferta de capitais no mercado global. A estabilidade econômica nos países, especialmente as economias emergentes, contribui significativamente para que os organismos de intermediação financeira possam captar recursos de longo prazo no exterior e fomentar o desenvolvimento regional interno. Neste contexto, as citadas economias emergentes, em todo o mundo, encontram-se extremamente bem posicionados como prováveis receptores. A grande luta dos governos dos países que buscam a estabilidade econômica, como o caso do Brasil, é a necessidade de manter as taxas de juros elevadas, o que acaba provocando a entrada do dinheiro volátil, especulativo, que percorre o mundo à busca de ganhos fáceis. O "x” da questão é conseguir a entrada de investimentos para melhoria da infra-estrutura produtiva e desenvolvimento de tecnologias de ponta. Os mercados regionais que apresentam vantagens competitivas e as empresas bem administradas, focadas nos seus negócios, com elevados índices de desempenhos operacionais, mercados consolidados e excelentes perspectivas de conquistas de novos, com produtos de qualidade mundial, custos de produção compatíveis em nível global, configuram-se, naturalmente, como atrativos.
Propriedade: perde representatividade, pois entra em cena a desmaterialização da riqueza", alterando a configuração do “ter”. Estruturas enxutas, móveis, virtuais, com pessoas preparadas e informações qualificadas, geram riqueza com uma eficiência espantosa. Elas alcançam os seus clientes e os atendem em tempo real. Não necessitam de grandes estruturas para estocagem, conseguem cobrir todo o planeta com os seus serviços e produtos. Estão conectadas a todas as partes do mundo e fecham negócios em todos os lugares. Fazem isto com um mínimo de recurso humano, mas têm agregado um forte componente tecnológico.
Tecnologia: o seu domínio determina as possibilidades de sucesso de qualquer instituição humana. Vem como um facilitador, e tomando-se como exemplo o setor de informática, torna os recursos disponíveis cada vez mais interativos e amigáveis.
Desenvolve-se numa velocidade espantosa e volumes consideráveis de recursos são despendidos pelas Organizações Públicas, em menor escala, e Privadas, com grandes montas, na descoberta e desenvolvimento de tecnologias aplicáveis, que serão incorporadas ao cotidiano de todas as pessoas.
Apoiando-se nesse desenvolvimento, e talvez o grande estimulador do progresso, vem a "informação" e a necessidade de ser com artilhada com mais pessoas em todo o mundo. A nova configuração mundial exige um maior volume e direcionamento de informações que embasarão todas as tomadas de decisão e gerarão novos conhecimentos. Isto determina um processo cíclico e interminável de criação de novas oportunidades e atendimento das demandas individuais e coletivas, bem como a geração de riquezas. A "democratização das elites", expressada pelo escritor americano Alvin Toffler, no seu livro Criando uma Nova Civilização, aplicada a todos os setores produtivos, estabelece que mais pessoas, em todas as partes, passam a ter acesso a bens e benefícios antes restritos a uma elite econômica. Esses indivíduos desfrutam das facilidades do mundo moderno, incluindo-se o acesso a todas as informações independentemente do status social.
A tecnologia é, portanto, um diferencial enorme para as empresas que investem somas consideráveis de recursos no intuito de bem atenderem aos seus clientes e conquistarem novos mercados.
Por último, consideramos a Capacidade Empresarial: as empresas buscam profissionais qualificados para gerirem os seus diversos recursos e deles exigem competências e "resultados" satisfatórios. Exigem perfis altamente produtivos e pessoas atualizadas. Pagam muito bem aos profissionais que, por imposição do mercado, buscam o autodesenvolvimento e são "donos do seu próprio nariz", e ainda empresariam as suas carreiras e as colocam a serviço de quaisquer empresas.
Lembramos o fato destes profissionais serem avaliados num padrão mundial, em iguais condições com outros de qualquer país, também disponíveis, o que toma mais difícil a ascensão e permanência em tais postos.
Pedro Mandelli Filho, consultor associado da Fundação Dom Cabral da PUC-MG, professor de diversos cursos em universidades do país e palestrante com vários artigos publicados sobre mudança organizacional descreve os modelos de Instituição Burocrática e Comunidade Competitiva. È interessante proceder a uma análise dos impactos da transição de um para o outro adaptado à realidade de sua empresa.
INSTITUIÇÃO BUROCRÁTICA
INSTITUIÇÃO BUROCRÁTICA
O CLIENTE:
Este modelo de organização configura-se como grande fornecedora de produtos "prontos" no mercado. É, portanto, DISPONIBILIZADORA.
O mercado bancário é um grande exemplo.
Os clientes precisam "IR" comprar os produtos disponibilizados, e sujeitam-se ao custo determinado pelo fornecedor. A Instituição não consegue achar os seus clientes. Eles estão "fora" da empresa para consumirem os seus custos.
A customização é impraticável. Direcionar a produção para atender a satisfação individual, é tarefa difícil para este grau de evolução. A preocupação concentra-se no produto, desconsiderando-se a necessidade de produzir em função do que o mercado quer pagar.. “O Cliente é o Rei" não passa de mero discurso, a organização não tem jogo de cintura suficiente para atender a demandas pessoais.
OS CONCORRENTES:
São indesejáveis no processo, e configuram-se como um "inimigo" na guerra do mercado. A competição acirra-se e pode muitas vezes conduzir a atitudes aéticas e despropositadas.
Os concorrentes também estão posicionados fora.
A Instituição não consegue aprender com a concorrência, pois despreza qualquer relacionamento. Suporta-se o outro. Convive-se o mínimo possível.
OS FORNECEDORES:
Predomina a idéia da relação de DOMÍNIO.
Os fornecedores pequenos são dominados e os grandes dominadores. Poucos fornecedores significam um alto grau de dependência, e por conseguinte sujeição às regras e preços por eles determinados. A relação é pontual, restringindo-se à satisfação de certas necessidades.
Nas empresas públicas esta relação é ainda mais complicada, pois estão limitadas a constituir fornecedores por licitação, o que restringe ainda mais as possibilidades de relações amigáveis, espontâneas, sujeitas apenas ao mercado.
O GOVERNO:
A postura é protecionista. Dá sustentação à Instituição através das medidas de reserva de mercado, concessão de subsídios, redução de impostos, concessão de vantagens e privilégios trabalhistas, dentre outras.
Ocorre o fato da Sociedade pagar pela manutenção dessa estrutura. Os incautos assumem os custos do processo viciado. .
O governo também está fora da empresa, mas constitui uma "aura" de proteção.
OS EMPREGADOS:
Em sua quase totalidade os empregados buscam a defesa de privilégios e vantagens conseguidas, sem considerarem a necessidade da eficiência e produtividade.
Defendem os seus interesses, através de Lobbies. Pouco se preocupam com os resultados empresariais.
Sem a direção do resultado, clientes fornecedores, concorrentes e o governo ficam à margem das definições estratégicas na organização. Muitas delas sequer têm posicionamento estratégico, pois têm definido o seu negócio, bem assim as suas competências.
A cultura de Sociedade Beneficente desenvolve-se fortemente neste ambiente em função dos fatores que a condicionam. A Instituição é "provedora" (Restaurante para os funcionários, assistência médica diferenciada, carro e escola para as crianças dos dirigentes). Tudo é direcionado ao público interno.
A comunidade não compartilha de nenhum desses benefícios, apesar de, como dissemos antes, manter esse status quo.
O trabalho é considerado um dever e um sacrifício (trabalha + dor).
Os funcionários são a cara da empresa, e esta, a cara de seus funcionários.
CARACTERÍSTICAS DAS RELAÇÕES INTERNAS DE PODER:
LEALDADE - Procura-se para assumir funções de confiança" pessoas que comunguem do mesmo pensamento, estabelecendo uma relação de obediência e submissão. Acerca-se dos leais e os favorecem.
HIERARQUIA - Estrutura de poder pesada, rígida, geralmente com diversos níveis, "manda quem pode, obedece quem tem juízo". O Chefe costuma pensar e empregados executam.
CARGO - Acesso por afinidade com chefia ou por tempo de serviço; determina status; considerado objeto de posse perpétua. _
REMUNERAÇÃO - Carregada de vantagens pessoais, não vinculada a resultados e fixa.
PODER - Centralizado, vinculado ao cargo ou função, verticalizado e vulnerável à influência política.
CARREIRA - Geralmente delegada; não construída pelo próprio esforço; em função tempo de serviço e acesso pela lealdade (indicação).
FEUDOS - Desenvolvimento de afinidades dependentes, formação de "panelas", se dá a sucessão de poder, gira em tomo de um centro de poder dominante.
PATERNALISMO - Atitudes tendenciosas e parciais; despreocupadas com empresarial; protetoras; baseada na premiação da ineficiência.
Por muitas das razões expostas, as empresas caracterizadas como instituições burocráticas são verdadeiros "elefantes brancos".
A não sujeição às condições de mercado, leva-as a quase paralisia.
É possível encontrar solução para todas as questões enumeradas. Mas é necessário um esforço quase sobre-humano da direção geral, para mobilizar a sua milícia. Medidas drásticas como corte de pessoal, redução de níveis hierárquicos, cortes de funções de confiança, mudanças na estrutura de carreira e acesso às funções, investimento em treinamento e modernização, contratação de profissionais experientes para conduzirem o processo de transição, parcerias com consultores especializados para ajudarem na definição do caminho estratégico, atomização da estrutura de pontos de venda e distribuição, terceirização de serviços alheios ao negócio da empresa, e por fim, oportunidade para recuperar o tempo perdido.
COMUNIDADE COMPETITIVA
Esta Organização, ao contrário da anterior, é ágil, bem posicionada, integrada ao mercado e com absoluta responsabilidade social.
Podemos caracterizá-la como organização que "aprendeu a aprender, e constantemente reformula suas estratégias em função das novas tendências no ambiente de negócios.
Pretende alcançar resultados pela operacionalização responsável junto a comunidade, sendo este o foco principal de suas atividades. Considera com respeito todo o seu público relevante, a saber: acionistas, clientes externos e internos, fornecedores e concorrentes. Desenvolve relações altamente sólidas e profissionais com todos os segmentos sociais, partindo de pressupostos éticos e no respeito mútuo. Profissionaliza-se, pratica e fornece benchmarking. O seu referencial são os melhores no segmento de negócio. O seu combustível, a motivação, é estimulado na direção das metas definidas.
Podemos considerar este modelo o ideal.
De fato as organizações se aproximam deste perfil, mas o surgimento de outras demandas, provocam seu redirecionamento. Mudam o plano de ação à medida do necessário, por isto estarão sempre em transição. O grande diferencial é a sua mobilidade.
"As empresas são comunidades competitivas guiadas por visão. Não chegam nunca. O concreto é o "mover” de forma constante. A visão pode mudar, e certamente o fará, antes que chegue ao destino hoje visualizado" (Pedro Mandelli Filho).
As comunidades competitivas são organizações altamente focadas. Sabem exatamente o que podem produzir com as suas competências e não desperdiçam energia em vários focos.
Destacamos, no entanto uma característica fundamental da Comunidade Competitiva: é a "conectividade". Isto é, as relações se darão com todos aqueles que sejam capazes de agregar algum valor. Desenvolve parcerias, também para agregar valor ao resultado do outro. Pensa as relações de forma sistêmica, isto as toma mais consistentes e duradouras.
Relações com públicos relevantes:
OS CLIENTES:
Têm importância primordial e são o foco da empresa. É ele que determina as regras do consumo e apontam os novos rumos para os quais a organização orientará a sua direção.
Os clientes são parte da empresa na concepção de produtos e serviços, e influenciam diretamente as políticas empresariais. E tratado como o Rei. As suas necessidades são atendidas de maneira individualizada, com menor deslocamento. Respeita-se o direito do consumidor e se garante a boa qualidade.
OS CONCORRENTES:
São considerados parceiros, formais ou informais. Compreende-se que todos têm algum valor a agregar, ampliando-se as possibilidades de alianças, fusões e aquisições.
O jogo é aberto, ainda que disputando o mesmo mercado. O comportamento é ético em todos os momentos.
Empresas com alto grau de maturidade que conseguem visualizar o horizonte de oportunidades.
Os concorrentes estão parcialmente presentes dentro da organização, sem preconceitos.
OS FORNECEDORES:
A relação é de parceria. Juntos discutem a melhor forma de todos ganharem. O atendimento às necessidades mútuas se dá com objetividade. O temor da dependência tende a amenizar, pela necessidade recíproca, e as perspectivas de um relacionamento duradouro configura um cenário de maior estabilidade sustentada para ambos.
O GOVERNO:
Fica .fora da empresa. Intervém e protege menos. Atua basicamente na desregulamentação, permitindo que as relações de trabalho se dêem de maneira livre, negociada.
Atua como vigilante atento aos rumos da economia mundial, estimulando o desenvolvimento setorial e regional.
Propicia abertura de mercado e estimula a diminuição dos custos de produção interna, garantindo melhores condições de competitividade do produto nacional.
OS EMPREGADOS:
Pessoas antenadas com os acontecimentos mundiais, capazes de analisar o macroambiente e ambiente regional, identificando as melhores oportunidades de negócios. Flexíveis e dispostas a repensarem os seus modelos mentais. Analisam os seus paradigmas pessoais e permitem que novos traços culturais e novos valores sejam construídos.
Buscam o auto-empresariamento e trabalham na dimensão do “gerir-se" como se gerencia uma empresa. Fazem o marketing de realização pessoal, tomam-se produtivos, fazem manutenção preventiva da saúde, estabelecem fluxo de caixa pessoal, etc.. Este "ciclo produz a prosperidade".
Exercem a carreira baseados em dois aspectos: visibilidade e mobilidade. O primeiro diz respeito à fuga do anonimato, de estar no lugar certo, no momento certo. De divulgar os seus feitos para que outros descubram a sua capacidade. Quanto maior a visibilidade externa, maior a credibilidade interna. O segundo, refere-se à capacidade de se movimentar na direção das oportunidades.
Estão dentro da empresa vivenciando um outro modelo de relação. É o modelo da "competição". O parâmetro para avaliar é o da competência. Aqueles mais competentes assumirão melhores posições. O autodesenvolvimento permanente é uma condição básica para ascensão funcional.
Precisam de "atitude" diante do trabalho. Têm que fazer com gana, com muita vontade. Estarão sempre agindo em benefício da organização.
AS RELAÇÕES DE PODER INTERNO SÃO ASSIM CARACTERIZADAS:
LEALDADE - Pautada na conduta extremamente ética; comunhão de interesses recíprocos, guiados para o resultados positivos da empresa e da sociedade como um todo.
HIERARQUIA - Estrutura altamente horizontalizada e ágil. Poucos níveis decisórios maior autonomia e independência. Decisões compartilhadas e equipes integradas.
CARGO - Exercido pelo critério da competência, de caráter temporário e impessoal.
REMUNERAÇÃO - Baseada na produtividade e nos resultados alcançados. Não fixa, cabendo ao empregado "determinar o quanto ganhará".
PODER - Exercido pelas equipes de trabalho, horizontal e compartilhadamente. O da competência norteia as constelações de poder.
CARREIRA -.Desenvolvida pelo esforço individual e construída coletivamente, como limite o topo organizacional.
FEUDOS - São substituídos por equipes de trabalho com equilíbrio de poder.
Consciência da não apropriação do ambiente de trabalho. Alto grau de mobilidade, abertura para trocas e inclusões de novos membros visando maior produtividade.
PATERNALISMO - Tratamento maduro das questões profissionais. Foco nos empresariais. Gestão por conseqüência. Imparcialidade.
As comunidades competitivas constituem-se em Organizações que buscam alto ' grau de eficiência e inter-relação profissional com todas as forças de mercado. São empresas globais, que disputam as melhores posições.
Têm um custo que é determinado pela disposição do cliente em pagar pelo produto. Como conseqüência, considera toda a sua cadeia produtiva para o estabelecimento de controles de qualidade e custo. Isto significa que todos os produtores de matéria-prima e produtos acabados que fazem parte da linha de produção e montagem, serão chamados a estabelecer os mesmos critérios e terão participação ativa no preço final do produto/serviço. Estabelecer-se-á parceria com resultado combinado e escândalo combinado".
Por fim, a Comunidade Competitiva inclui e exclui com base no valor agregado. Ela inclui na sua cadeia relacional os clientes, fornecedores e colaboradores que agregam, e exclui todos aqueles que nada acrescentam.
DA INSTITUIÇÃO BUROCRÁTICA À COMUNIDADE COMPETITIVA
A transição não destrói todos os valores anteriores, mas operacionaliza-os de outra maneira. É preciso coragem, conveniência e necessidade para realizar mudanças.
Enquanto a empresa não rompe a barreira da mudança, os rituais serão sempre de "pressão" e não de "reconhecimento".
A organização em transição necessita construir novos cenários. Não basta a análise da situação presente. Construir uma visão determina toda a força motriz da engrenagem de mudança. É o que Peter Senge, autor do best-seller "A quinta disciplina", chama de a "tensão criativa". Necessitam também de pessoas que se proponham a conduzir o processo transitório, e estas pessoas são "50% racionais e 50% insanos". A proposta é a DETERMINAÇÃO (DETERMINA + AÇÃO). Um processo eficaz não se conduz com o coração, com paternalismo.
Identificamos pelo menos dois grupos de colaboradores que compõem a transição:
o daqueles com postura ativa/positiva e outro com postura passiva/negativa. O primeiro mantém a empresa em transição. É o que chamamos de transição liderada e, diz o consultor Pedro Mandelli, "considero que 15% do pessoal consciente da transição consegue movimentar a empresa". "Este grupo que anda, é o que desenvolverá uma visão estratégica". Agregados a estes, estão cerca de 35% que têm boas possibilidades de se manterem e até evoluírem para a condução da mudança; O segundo grupo é o dos liderados que mantém a empresa em operação. Destes, "cerca de 15% não estariam em condição de reagir diante da velocidade que a empresa imprime para alcançar melhores posições". Os 35% restantes estão "mais para lá do que para cá" e lutarão intensamente para permanecerem na empresa. Uns conseguirão, outros não.
"Qualquer pessoa que quiser barrar a transição sofrerá o expurgo. Ainda que tenha completa razão", não conseguirá remar contra a maré. "deverá tentar participar e redirecionar o processo", afirma Mandelli.
Na transição, morre o receituário. Exemplo: Qualidade e Reengenharia resolvem tudo. "Nada disto. Haverá uma combinação de coisas, que utilizadas juntas, gerarão um resultado”.
"A Síndrome da Gestão Perfeita não existirá mais. A partir deste momento é implementada a GESTÃO DE CONSEQUÊNCIA. É o que no momento dá resultados.
A empresa precisa é de EMPREENDEDORES- Pessoas capazes de romperem a cadeia da reatividade, definindo seu espaço e tendo uma visão clara do cenário". Para romperem a cadeia da reatividade, os colaboradores posicionar-se-ão, necessariamente, fora do "sistema", para não perderem a capacidade de, "empurrar” o processo com maior independência, autogerenciamento, inspirando visão, crenças estratégicas e construção de cenários.
A empresa em transição, normalmente não tem consolidada uma visão de futuro.
Ela precisará desenvolver projetos que estimulem o direcionamento para o seu foco de negócio, para as suas competências essenciais e definir a base da visão estratégica.
A "tensão criativa" se dá a partir do momento da construção de uma visão de futuro. Para aproveitar a tensão, a empresa avalia a sua "competência instalada", define o "gap" (intervalo, espaço, distância) do ponto desejado e passa a buscar pessoas motivadas para liderarem o processo transitório.
Outros dois fatores a considerar são: o Tempo de Transição e a Velocidade da Transição. O tempo de transição é o tempo necessário para criar uma massa crítica pensante no novo cenário; e a velocidade da transição é a relação estabelecida quando a massa pensante visualiza um novo cenário e estabelece o tempo necessário para percorrer a distância (gap) do ponto alvo. Quanto maior a velocidade determinada, maiores os impactos imediatos, e mais profundas deverão ser as ações de reposicionamento da organização.
À rigor, o momento da transição é a única certeza para qualquer empresa que se proponha ao sucesso, para aquelas que buscam um elevado grau de aprendizagem contínua. A todo momento o cenário muda, e com ele reinicia-se o ciclo do reposicionamento estratégico. As empresas não mais terão descanso. A visão delas, quando bem definidas, não mudará. Mas a estratégia para alcança-la necessariamente será revista, Esta visão de que falamos é a visão da Comunidade Competitiva, da empresa ideal, do modelo perfeito.
POSICIONAMENTO PESSOAL ANTE O PROCESSO TRANSITÓRIO
O indivíduo para adaptar-se a este contexto deverá desenvolver as características necessárias aos colaboradores da Comunidade Competitiva. Ser empreendedor, destemido, possuir alta mobilidade, ter visibilidade, saber posicionar-se estrategicamente, atuar no foco de negócio definido pela empresa, buscar autodesenvolvimento permanente através de estudos específicos e genéricos, "não remar contra a maré", procurar estar sempre bem informado, agir com independência e fazer diferença, e não esperar que a empresa invista no seu desenvolvimento pessoal. Deverá praticar o marketing pessoal naquilo que faz muito bem e investir maciçamente no conhecimento de equipes de trabalho e modelo de gestão.
Texto de Pedro Mandelli Filho
Adaptação: José Rildo Tavares Feitosa
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